Hvordan finne motivasjon som leder når den mentale motbakken ikke gir seg

– Jeg har tenkt mye på ledelse den siste tiden, og jeg har brukt mye tid det siste året på å snakke om mental helse og utfordringer. Spørsmålet er i hvilken grad arbeidsplasser og virksomheter er gode arenaer for å forebygge psykisk uhelse i form av at arbeidstagere føler seg engasjerte og motiverte, at de føler at arbeidet de gjør har en mening, og at de føler tilhørighet til organisasjonen de jobber for. Dette mener jeg er nøkkelen til å få folk til å føle at man er med.

– Det jeg tidligere trodde var viktige lederprinsipper, var å være resultatorientert, at man kunne vise til gode resultater på bunnlinjen, at man evnet å være konkurransemessig bedre enn andre. Men så har det slått meg etter hvert at de lederne jeg har satt mest pris på selv – ledere som jeg selv har følt en stor tilhørighet og lojalitet til, som har gitt meg et ønske om å faktisk bidra – det er ledere som har vist affeksjon for sine medarbeidere. Og det er noen årsaker til det.

– Som medarbeider har jeg vært opptatt av å føle en eller annen form for tilhørighet – at jeg er en del av verdiskapingen og formålet som virksomheten har. Frykten for å miste den tilhørigheten, er det som for min egen del har resultert i en krevende angst og depresjon innimellom. Jeg har prøvd å løse dette ved å prestere meg ut av problemene, å jobbe meg ut av det. Det vil jeg si er første punkt – å ha nok kjærlighet til å se medarbeiderne, og være opptatt av at medarbeiderne vokser. Ikke bare være opptatt av at medarbeiderne leverer slik at jeg som leder kan vokse. Men jeg er på ingen måte noe forbilde her selv, jeg griper innimellom meg selv i å være selvopptatt. Og da må jeg piske meg selv og tenke at: «Kom igjen, Lars Erik, dette er ikke din jobb, din jobb er å sørge for at andre får til det de ønsker.»

Lund forklarer at en annen faktor i god ledelse for ham, er så godt som mulig å være autentisk. Han får respekt for mennesker når de forteller om alt det de er.

– På noen nivåer i ledelse, på et eller annet tidspunkt, er det ikke lenger lov til å ha feil. Da skal man bare være perfekt. Det skal være perfeksjon i alle former. Jeg tror at jo høyere opp i systemet du kommer, jo mer redd er du for å avsløre at du ikke nødvendigvis er perfekt hver eneste gang. Det rare er jo at vi får tillit til mennesker som er ekte, mennesker vi kan speile oss selv i det. Hvis man ønsker å være en leder som kan dra med seg folk, så må man kunne vise seg selv fra den sårbare siden. Men – det er viktig at det ikke er påtatt eller for bevisst, derfor bruker jeg ordet autentisitet i stedet for sårbarhet.

– Den eneste måten å være autentisk på, er å våge å snakke om de tingene som ikke er perfekt. Og det er det vanskelige, for da må du gå ut på den tynne isen uten helt å vite hvilken reaksjon du kommer til å få. Som leder kan du jo også ha en frykt for å miste tilhørigheten. Ofte går tankene slik: Hvis jeg som leder går ut og sier at «Dette fikset jeg ikke særlig bra», så vil kanskje folk miste respekten for meg, og da mister de tilliten til meg som leder. Jeg har full forståelse for at det er vanskelig å gjøre, men når du først har brutt den barrieren, så får du tilbake så mye mer enn du risikerer å tape.

– Det jeg ofte savner hos mange ledere, er evnen til å se lenger enn neste kvartal. Mange ledere kan bli litt nærsynte. De dukker ned i problemstillingene som ligger rett foran nesetippen, i stedet for å løfte blikket fremover og prøve og se inn i tåkeheimen, og stole på at medarbeiderne er dyktige nok til å håndtere de åpenbare problemene. Ledere skal være fremtidsrettede og prøve å se for seg hvilke problemstillinger som kan dukke opp. Hva har vi best og minst evner til å håndtere?

– Ingen forventer at en leder skal ha en krystallkule, der de med hundre prosent sikkerhet kan se inn i fremtiden og kunne slå fast hvordan alt kommer til å bli. Der må det være lov å ha en viss grad av usikkerhet, men man må våge å prøve. En viktig egenskap jeg setter pris på hos ledere, er at de får deg til å stole på at de vil deg vel. Ikke det at mange ledere vil deg vondt, men mange bruker ikke nok tid på å sørge for at medarbeiderne vokser.

Lund forklarer at det som for ham gjør det verdt å stå opp om morgenen, er å kunne dra på jobb og ha en betydning for at andre får en bedre hverdag.

–  Det gjelder uansett hvilket nivå du er på i organisasjonen, om du er toppleder eller jobber i kantina, i bedriftshelsetjenesten eller markedsavdelingen. Jeg har brukt nesten hele livet mitt på å kuratere perfekt en rolle som jeg trodde var det man forventet av en leder. For meg ble det åpenbart at det ikke var bærekraftig å leve den rollen, rett og slett fordi det brøt med så mange av de verdiene og prinsippene jeg selv har. Helt naturlige prinsipper som rettferdighet, fordeling og likeverd. De etiske prinsippene man har fått inn fra barnsben av fra foreldre, skole og fritidsaktiviteter – kall det gjerne de sosialdemokratiske verdiene jeg har.

– Noen av disse verdiene følte jeg at jeg hadde ofret til fordel for meg selv. Jeg hadde gått rundt og fryktet at folk før eller senere ville innse at jeg er en elendig leder og at jeg egentlig ikke fortjener de titlene jeg har – at jeg hadde min stilling fordi jeg hadde jobbet mer enn andre. For å beskytte meg fra å bli avslørt valgte jeg å ta på meg en maske med streng mine, og den blå dressen som kreves for å kunne tre inn i den rollen. Jeg tenderte til å bruke logikk som en nesten bøllete framferd. «Dette er analytisk det riktige, og sånn er det!». Det førte til at jeg rett og slett mislikte meg selv. For at ingen skulle se at jeg var deprimert, iførte jeg meg et skall av noe opp mot ufordragelighet. Det var forhåpentligvis ikke mange som syntes at Lars Erik var ufordragelig, men jeg syntes selv at jeg var det.

– Det å stå på en scene i dag og fortelle min historie, er mye enklere nå fordi jeg opplever at dette er den ærlige meg, det er slik jeg er. Og hvis folk ikke liker det, så er det ikke så mye jeg kan gjøre fra eller til med det. Det gir rom og takhøyde å kunne diskutere om dette er de rette eller gale verdiene, det åpner opp for dialog. Jeg har utvilsomt flere samtaler med folk i dag enn det jeg hadde før, også om vanskelige ting som man kanskje tviler på. Jeg er tross alt en leder i en organisasjon med over 8000 ansatte spredt ut over hele Skandinavia, og da dukker det stadig opp paradokser ledere skal løse på en tydelig måte. Man skal kunne etterleve de verdiene man har i denne organisasjonen, fra toppen og ned.

– Og Veidekke har over tid vært opptatt av å ha tydelige verdier knyttet til det å kunne gjøre rett og skjell for seg, at man er ordentlig og redelig i sin framferd overfor andre. At man bygger lag fremfor individualitet, og støtter hverandre for å få dette til. Vi skal hele tiden lete etter løsninger som kan gjøre oss enda litt bedre – at vi sikter litt høyere. Hvis man opplever at verdiene i organisasjonen du jobber for harmoniserer med dine egne verdier, så er det lettere både å være leder og å være medarbeider.

– Etter at jeg var åpen om det jeg sto i, merker jeg flere som har lyst til å snakke om dette, og om dilemmaer man står oppi, av typen: «Om jeg gjør dette bærekraftige valget, så går det ut over lønnsomheten. Bør jeg likevel gjøre det?» I en børsnotert virksomhet må vi finne en måte å løse dilemmaene på en hensiktsmessig måte. En måte som gjør at du både kan leve med deg selv, og at det kan forsvares med at du får kunden igjen neste gang, for da er det en fornuftig kommersiell beslutning. Men det er vanskelig. Det er sjelden to streker under det rette svaret i dagens verden. Man må ta beslutninger på et usikkert grunnlag hver eneste dag. Men man skal føle at beslutningen man tar er i tråd med både egne og organisasjonens prinsipper.

I august 2021 la Lars Erik Lund, da en 52 år gammel vellykket konserndirektør med god lønn, villa i Asker og kone og barn, ut et langt innlegg på Facebook som startet med ordene: «Bedrøvet. Det er det ordet som best beskriver min sinnstilstand gjennom dagen. Jeg kan ikke huske sist jeg våknet opp uten å føle meg bedrøvet, trist eller på en eller annen måte nedstemt. Hver morgen kjenner jeg på en uro og kanskje til og med redsel. En ulmende følelse som sprer seg fra hodet og magen.» Innlegget ble hyppig delt og tatt opp av flere medier.

– Den sommeren valgte jeg å ikke reise på ferie sammen med familien min. Jeg ble sittende hjemme og tenkte at det var den klokeste måten å ta ut ferie på. Det var en tung sommer. Jeg opplever at folk ser meg som én person og tror at de vet hvordan jeg er, mens inni meg er jeg en helt annen. Jeg hadde et behov for å fortelle at min fasade ikke gjør meg mindre usikker, mindre redd. Etter hvert ble distansen mellom hvordan jeg var og hvordan folk så meg for stor. Jeg klarte ikke lenger å ivareta bildet av lederen Lars Erik. Jeg følte ikke at jeg hadde noe annet valg. Jeg fortalte ikke dette for å vise verden at jeg er en autentisk og sårbar leder. Jeg måtte fortelle at den de så, ikke var den jeg var.

– Jeg hadde slitt med depresjoner av ulik varighet og grad helt siden midten av nittitallet, så det var ikke en enkelt utløsende faktor i 2021. Noen har spurt meg hvordan jeg har klart å bli konserndirektør mens jeg samtidig slet med depresjoner. Jeg tror rett og slett ikke at jeg hadde blitt konserndirektør hvis jeg ikke slet med depresjon, for jeg har brukt arbeidslivet som en måte å kontrollere følelseslivet mitt på. Når jeg følte på stress og frykt, gikk jeg på jobb i stedet og jobbet i ørten timer. Jobber du så mye, vel, så blir man lett superstjerne innen arbeidslivet. Suksess avler suksess og fører til at man bruker enda mer tid på arbeidet for å ikke miste det man allerede har oppnådd. Men jeg ofret mye, jeg var fraværende i store deler av mine barns oppvekst. Hadde jeg ikke vært deprimert, så hadde jeg helt sikkert prioritert annerledes, avslutter Lund.

Jeg er en storforbruker av bøker og podkaster – ofte som lydbøker som jeg kan lytte til når jeg sykler eller løper eller en sjelden gang kjører langt med bil. Jeg tror jeg vil trekke frem følgende bøker: Unleashed som er skrevet av Harvardprofessor Frances Frei og hennes make Anne Morris, den utrolig morsomme The Neuroscience of You skrevet av Chantel Prat som er professor på University of Washington innenfor psykologi og nevrovitenskap. Sist, men ikke minst er jeg fascinert av bøkene til Marcus Buckingham – den tidligere analytikeren hos Gallup. Spesielt Nine Lies About Work er spennende. Les også Humanocracy skrevet av Gary Hamel og Michele Zanini.

På podkastsiden er jeg veldig glad i Hidden Brain med Shankar Vedantam, Worklife med Adam Grant og Drivkraft i regi av NRK.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Veidekke ASA  og Bård Gudim