Hvordan kan erfaringer fra idretten skape den beste arbeidsplassen?

– Det viktigste i min karriere som toppidrettsutøver har vært mine ledere, eller sparringspartnere, lagkamerater og kollegaer som med en god og klar kommunikasjon gjorde at jeg følte meg trygg. Idrettsutøver og trener, eller medarbeider og leder ønsker å oppnå det samme, uansett om det er gode resultat i et mesterskap eller en stor kunde som bedriften ønsker å få en avtale med. Det er mange likheter mellom toppidretten og næringslivet på dette området, sier Magnus Moan.

Treneren eller lederen skal lede sin utøver eller medarbeider til gode resultater. En god relasjon mellom partene kan være avgjørende for resultatet.

– Man legger en strategiplan sammen og er ydmyk overfor de oppgavene en skal ta tak i. God kommunikasjon underveis er helt nødvendig for å nå målet. Å bruke hverandre som sparringspartnere kan være forskjellen mellom suksess og tap.

Moan er tydelig på at lederen må ta seg tid til personen eller teamet han/hun har ansvar for.       

– Legges planer fram på en god og forståelig måte hvor den enkelte har anledning til å komme med innspill, så har man kommet langt. La alle bli sett og hørt. Det skaper trygghet, noe som er helt avgjørende. Da blir målene etter prestasjoner og resultat ikke lengre noe negativt, men en positiv greie. Samtidig må medlemmene av teamet forholde seg til spilleregler og forventinger som hører med. Store bedrifter som skårer bra på medarbeiderundersøkelser har forstått akkurat det, at trygghet er en avgjørende verdi. Disse virksomhetene er også ofte flinke til å ta hensyn til at folk er forskjellig og har ulike behov.

– Ikke alle virksomheter har en leder. Noen har en sjef. Sjef og leder, leder og sjef, to forskjellige ting. Forskjellen kan nesten være litt fascinerende. En sjef har ofte tunnelsyn og viser lite forståelse for de rundt seg. Går foran staben og tar all æren. Ikke sjelden med en «jeg vet best»-holdning. En leder går med staben sin, eller kollegaene sine og lar andre skinne. Han legger fram utfordringer med staben eller kollegaene sine sparrer med de. En leder har evnen til å lytte. En leder lar ikke medarbeiderne bare få ting tredd ned over hodet.  Han/hun skaper entusiasme. For å skape en god arbeidsplass må den ledes av en leder, ikke en sjef.

Som mange års kombinertløper vet Moan hvordan en sterk lagånd kan dra en seier i land.

– I en virksomhet består av svært mange medarbeidere med unik kunnskap og kompetanse på forskjellige områder. Bruk det til det det er verdt! Lær av hverandre og bygg opp teamet slik at alle medlemmene sitter igjen med en trygghet og en offensiv holdning som er smittende. Det merkes i et team om alle har deltatt og fått komme med sine synspunkter. Å ha et felles eierskap overfor det man skal drive på med gir en vanvittig kraft. Alt blir plutselig mulig. Slik jobbet vi gjennom mange år i idretten. Norges Skiforbund består av en administrativ enhet og seks undergrupper. Vi utnyttet hverandres kompetanse på tvers av undergruppene. For eksempel var kombinertutøvernes samarbeid med langrennsgruppa og hopperne helt avgjørende for medaljesuksessen. Vi dro nytte av langrenngruppas erfarne skismørere for optimal gli, og hoppgruppas kunnskap blant annet om hoppdressen.

– For å få et team til å jobbe godt sammen, må man ta seg tid til å bli kjent med alle sammen, i plenum og en til en. En leder som tar seg tid til det, legger grunnlag for suksess.

Det er mange måter å bygge et lag på. Vi, kombinertlaget, dro på samlinger i utlandet. I de 14 dagene vi var borte forsvant vi inn i en boble hvor det kun er en oppgave: å bli bedre. Også i arbeidslivet kan man samle teamet eller kollegaene og gjøre aktiviteter sammen, legge til rette for trening, legge til rette for nettverksbygging. Det er ingen fasit, kun kreativiteten som styrer.

Har man et godt team, ligger alt til rette for lagkonkurranse.

– Lagkonkurransen under OL i Sotsji 2014 står som et av mine høydepunkt i karrieren, nettopp fordi vi lyktes alle sammen. Vi gikk for hverandre, unnet hverandre alt godt. Selvsagt gjorde vi det også når vi gikk individuelt, men på en annen måte. Nå konkurrerte vi sammen, ikke mot hverandre, og resultatet ble gull. Lagkonkurranse er en fantastisk fin opplevelse å være en del av. Fellesskapet, teamfølelsen. På samme måte er det i næringslivet. Det viktig å føle at man har et team i ryggen og vet at de andre er genuint interessert hvordan du har det og at du gjør det bra.

– Teamet består av mange forskjellige mennesker. Noen litt mer tilbaketrukken, andre mer framoverlent og høylytte. Det må være en aksept for ulikheter. Først og fremst er vi alle mennesker, med våre styrker og svakheter.

En leder må ta seg tid til å bygge opp kollegaene sine, sørge for at de har det bra, sørge for at de er trygge, at de kommer med energi på jobben, at de utøver sine oppgaver på best mulig måte.

Dersom det kommer en ny på laget, eller en ny kollega, bør det legges en plan for onboarding. Det vil si å få vedkommende til å bli en del av gruppa. Det er ikke alltid like lett å bli en del av et miljø som allerede er etablert.

– Det er en grunn til at man sier at en må ha 10 000 timer trening for å være godt nok trent. Oppskrifta er å trene og gjøre repetisjoner tusenvis av ganger. Skal man prestere i toppidretten, må man ha trygghet. Man må ha et klart blide over hva man skal gjøre, å være i en slik situasjon ofte. Vi drev med vanvittig mange testrenn hvor konkurransen ble simulert. Testrennene skulle være så lik VM og OL som mulig. Da jeg deltok i mitt første verdensmesterskap i 2005 i Oberstdorf, hadde jeg tatt min første World Cup seier året før. Jeg trente bra, det var mye testing og konkurranser. Ofte gikk det svært bra, men ikke alltid. Det var likevel følelsen av å konkurrere som ble den sentrale faktoren. Så da jeg, en pjokk fra Byåsen i Trondheim dro til Oberstdorf året etter, kom jeg inn i mesterskapet med trygghet og ro. Jeg hadde trent på dette. Jeg var selvsagt spent, men på en positiv måte. Jeg var inne i en boble, jeg visste nøyaktig hva jeg skulle gjøre, og hadde en god dialog med treneren.

– Slik er det i næringslivet og. Selv om det er sjelden at medarbeideren får sine resultat i sanntid på tv-skjermen en lørdag eller søndag, så er tankesettet nyttig å ta med seg. Om man jobber med mennesker eller med salg må en trene på det. Det gjør de ansatte trygge slik at de kan gå inn i oppgaven med lave skuldre. Når en ufarliggjøre situasjonen, kan det bli gøy, og en presterer bedre.   

– I toppidretten har man en fastsatt dato langt fram i tid. På konkurransedagen blir du målt i sannhetens øyeblikk. Du hopper på direktesending, og får lengden der og da. Det er resultat som teller. Da fikk jeg en umiddelbar bekreftelse på om innsatsen i forkant hadde vært god nok.  I næringslivet er det kortere tidsperspektiv og frister. Ledere bør likevel ta seg tid til å legge til rette for at man skal kunne trene på ulike situasjoner. Og ikke minst må en leder være tålmodig på enkelte prosesser. Vi er forskjellige, og har forskjellige behov. Noen trenger en del tid, andre ikke. Det er treninga i forkant til konkurransen eller salget som gjelder, det holder ikke med teorien fra skolebenken. Ha tålmodighet og sats på en kontinuerlig utvikling. Det tar tid å bygge opp en vinnerkultur.

– Prestasjonskulturen i toppidretten er ikke for alle. Jeg hadde garantert hoppet på toget igjen om jeg sto på perrongen nå. Det skyldes alle de fantastiske menneskene som utfordret meg i det daglige, lederne jeg har møtt som har gjort meg til et bedre menneske og hjulpet meg til å bli bedre kjent med meg selv. Dessuten treningen og strukturen i hverdagen, forberedelsene til mesterskapene. For både idretten og næringslivet er trygghet, inkludering og teambygging grunnleggende faktorer for å skape fremgang. Lykkes lederen, eller lederskapet med dette, ligger det meste til rette for å skape en god, eller den aller beste arbeidsplassen, avslutter Moan.

• Leder eller ledelse må lytte og ta medarbeiderne med i prosessene
• Jobb for et solid team som i fellesskap har et eierskap til oppgaven de er satt til
• Vise interesse og omsorg for den enkelte
• Utnytt medarbeidernes kompetanse på tvers av avdelinger

• Johansen Jon Ivar og Aamodt Kjetil Andre (2003). Kultur for gull. Target forlag
• Høigaard Rune. Gruppedynamikk og ledelse i idrett (2020). Cappelen Damm
• Vik, S. (2007). Prestasjonskultur og prestasjonsledelse. Universitetsforlaget
• Ekman, G. (2004). Fra prat til resultat. Abstrakt forlag.
• Stensbøl, B. (2012). Den gode prestasjonskulturen. Fagbokforlaget

 _{Tekst: Ingunn Helene Kristensen  Foto: Sandra Volk}