Hvordan kan vi forebygge at ledere feiler oppover i ledelse?

I næringslivet ser vi stadig eksempler på ledere som blir forfremmet, ikke på grunn av suksess i nåværende rolle, men heller på grunn av tidligere erfaringer som antas å være relevante. Når vi fokuserer for mye på tidligere suksesser uten å ta hensyn til nye kontekstuelle utfordringer og relasjoner, kan dette føre til feilansettelser og ineffektive lederskifter.

Min masteroppgave belyste flere mangler i hvordan organisasjoner håndterer lederskifter. Selv om oppgaven ikke direkte fokuserte på "upward failure," fant jeg at manglende tilpasning til kontekst og manglende vektlegging av relasjoner ofte legger grunnlaget for at nytilsatte ledere mislykkes.

En av de største utfordringene i dagens praksis er at vi ofte ikke tar hensyn til den spesifikke konteksten nye leder skal operere i. Mange ganger velges ledere basert på deres suksess i en annen rolle eller kontekst, uten å vurdere om denne suksessen er overførbar. Dette kan sammenlignes med å anta at en dyktig spiss i fotball automatisk vil dominere på en tennisbane, eller at en alpinist ikke besiktiger løypa og satser på at en har kjørt en mengde løp tidligere. 

For eksempel krever en ny lederrolle i en raskt voksende internasjonal teknologibedrift andre tilpasninger enn i et veletablert nasjonalt forskningsmiljø. Vi må derfor gi rom for kontekstspesifikk tilpasning, slik at ledere har reelle forutsetninger for å lykkes.

Et annet stort problem er at støtte og opplæring ofte skjer retrospektivt – altså først etter at lederen har startet i den nye rollen. Dette fører til at mange ledere møter de avgjørende utfordringene uten tilstrekkelig forberedelser og verktøy. Det kan sammenlignes med å kaste noen ut på dypt vann før de har lært seg å svømme.

Vi bør i stedet vurdere en prospektiv tilnærming. Dette innebærer å forberede ledere før de går inn i en ny rolle, slik at de har nødvendige verktøy fra lederskiftet starter. Et konkret eksempel er å hjelpe nye ledere med å utvikle en konkret 90-dagers plan sammen med HR og nærmeste overordnede. En strukturert plan kan bidra til at lederen kan fokusere på å bygge relasjoner og ta kloke beslutninger tidlig, fremfor å famle i mørket. 

Lederens nærmeste overordnede spiller en avgjørende rolle i hvorvidt den nye lederen vil lykkes. Det er derfor viktig at disse overordnede også får de nødvendige verktøyene til å støtte sine nye ledere.

Et effektivt tiltak kan være å gi nærmeste overordnede opplæring i lederskifteaktiviteter, som for eksempel å gjennomføre overlapping mellom avtroppende til påtroppende leder og bidra til å utvikle en konkret plan for de første 90 dagene. En samtaleguide for oppstartsamtalen mellom ny leder og nærmeste overordnede kan sikre at forventninger blir klargjort og tidlige relasjoner blir etablert. Dette skaper en klar struktur som kan være avgjørende for hvordan den nye lederen blir mottatt, faset inn og etter hvert integrert.

Vi har ofte en tendens til å fokusere på "den heroiske lederen" – forestillingen om at den rette lederen kan løse alle problemer på egen hånd med sine ferdigheter og sitt talent. Denne tankegangen er risikabel og kan føre til feilansettelser. Det handler ikke bare om å ha en dyktig leder, men også om å gi dem nødvendige verktøy og strukturer som sikrer at de kan forstå og tilpasse seg den spesifikke dynamikken i teamet de skal lede.

I min masteroppgave brukte jeg Frode Dale sitt rammeverk for lederskifter, som legger stor vekt på viktigheten av relasjonsbygging. Når en ny leder tar over, er det avgjørende at de har muligheten til å bygge tillit og forståelse med både teamet og organisasjonen som helhet. Selv enkle aktiviteter, som strukturerte én-til-én-samtaler med hvert teammedlem i de første ukene, kan gjøre en stor forskjell. Ved å forstå teamets perspektiver, styrker og bekymringer, kan lederen etablere tillit og skape et fundament for suksess.

1. Kontekstuell tilpasning
   Utvelgelsen av ledere bør tilpasses den konteksten de skal lede i. Tidligere erfaringer må gjøres relevante, i stedet for å anta at tidligere suksess kan kopieres direkte. 
2. Prospektiv støtte
   Forbered ledere på kritiske aktiviteter før de starter i en ny rolle og kontekst. Dette kan inkludere å utarbeide en konkret 90-dagers plan, og at avtroppende leder får opplæring i å gjennomføre en nyttig overlapping.  
3. Relasjonelt fokus
   Sikre tidlig bygging av gode relasjoner mellom lederen, teamet og organisasjonen. Dette kan inkludere oppstartssamtaler med teamet, oppstartsworkshops og møter med nøkkelpersoner for å etablere gjensidig forståelse.

Ledere blir ofte kastet ut i sine roller uten nødvendig støtte, noe som øker risikoen for feil, og dermed "upward failure". Ved å ta hensyn til konteksten, være proaktive i planleggingen og fokusere på relasjoner som tillitskapital, kan vi redusere denne risikoen. 

Vi som HR-profesjonelle har et ansvar for å kombinere vurderingen av talent med prosessuelle tiltak som støtter både nye ledere og deres overordnede fra første dag. Det er på tide at vi beveger oss bort fra ideen om at ledere skal klare alt alene. Særlig når de er nye i rollen og konteksten. Et vellykket lederskifte krever samarbeid, kontekstualisering og en strukturert, proaktiv tilnærming. Det handler ikke bare om å forfremme de rette menneskene, men å gi dem de rette betingelsene for å lykkes – slik bygger vi bærekraftige ledere.

Les også: Onboarding av nye ledere - opplever ingen støtte

• Om forfatter:

  Tekst: Thomas N. Lundh. Global HR Rådgiver i Yinson Production.  Foto: privat Illustrasjo: Istock.com