Ledere er kultur-superspredere

Vinnermentalitet finnes ikke bare i idretten. Næringslivet har kommet langt i å hente ut kunnskap fra toppidretten. Men det er lett å misforstå hva som fører til suksess. Å skape en prestasjonskultur betyr mer enn å sette ordet «prestasjon» på en pidestall overfor de ansatte når målene stakes ut på det årlige kickoffet, forklarer Håvard Tvedten, partner og konsulent i selskapet Storform AS. Dette engasjerer den tidligere håndballspilleren, som mener ledere og organisasjoner fortsatt har mye å hente her.

– Gode prestasjonskulturer er miljø der man systematisk jobber for å forbedre prestasjonen. Sett tydelige mål, men sett prestasjonen høyest. Når man hver eneste dag har fokus på å gjøre tingene litt bedre enn i går, vil resultatene komme av seg selv. Og bonusen er at du får ansatte som føler de er i vekst og utvikling. Mange lederes våte drøm er at organisasjonen deres blir såkalte «lærende organisasjoner». Selv idrettsledere har det som mål. Men hvordan skal man egentlig bli det?

– Når vi først skal smake på begrepet kultur, så kan jo det for mange kjennes tåkete og luftig. Men kultur handler egentlig kort og godt om «hvordan vi gjør det her hos oss». Hvordan den er, og hvilket navn du tillegger den kulturen du er en del av, kommer helt an på hvordan du eller dere subjektivt opplever den. Og hvordan dere opplever at dere gjør tingene hos dere. Det handler om hvilke holdninger og verdier dere har. Hvilke vaner og hvilken adferd dere har innarbeidet. Og hvilke normer og regler dere jobber etter. Det er dette som former kulturen på en arbeidsplass. Over tid har den en direkte påvirkning på prestasjonene og til slutt hvilke resultater vi oppnår. 

– En prestasjonskultur, enten det er i idrett eller på en arbeidsplass, handler – som navnet tilsier – om at vi er en del av et miljø hvor vi hele tiden jakter etter å prestere best mulig. At vi kollektivt og individuelt er opptatt av å gjøre de samme tingene litt bedre neste gang, og at vi lærer av, og trener på detaljer for å bli bedre. Det kan være alt fra å bli bedre til å komme tidsnok til jobben, til å beslutte saker i et ledermøte, skrive en bedre salgsrapport eller filetere fisk på et fiskemottak.

– En bra prestasjonskultur er et sted hvor det er et trygt og godt arbeidsmiljø, hvor vi hjelper hverandre til å hele tiden jakte det å prestere best mulig ut fra de forutsetningene man er gitt. Samtidig som du hele tiden gjør det du kan for at du selv, og de rundt deg, forbedrer prestasjonene. Det starter med en erkjennelse av at vi er forskjellige, og at vi er flinke til ulike ting. Alt fra hvilken utdannelse du har tatt, til både fysisk og kognitiv kapasitet. Vi er gode til ulike ting, også handler det om å bruke de ulikhetene.

– Skal vi bli bedre til noe, enten det er på et lag eller som individ, så må vi trene og hele tiden lære av det vi gjør. Og det er dette som kjennetegner de beste prestasjonskulturene. De er brutalt ærlige og gode i treningsarbeidet og til å evaluere og kontinuerlig jakte læring. Toppidrettskulturen er en slik prestasjonskultur. En kultur der forbedring settes i system. For det å være en del av eller skape en prestasjonskultur krever høy grad av tillit og trygghet, men faktisk også en stor grad av system og kontroll.

Tvedten viser til et eksempel fra sin egen karriere som toppidrettsutøver, der han alltid etter å ha spilt en håndballkamp med laget sitt, gjorde sin egen systematiske evaluering av de aksjonene han hadde vært en del av i løpet av kampen.

– Det kunne være alt fra en pasning som var bra, til et straffekast jeg brant. Jeg kunne jo vært likegyldig og tenkt at «slik gikk det i dag, men neste gang går det sikkert litt bedre», eller jeg kunne brukt masse tid på å forklare eller skylde på andre tilfeldige faktorer som gjorde at jeg bommet. I stedet gikk jeg igjennom situasjonene i hodet, visualiserte hva jeg gjorde og hvordan jeg gjorde det. På jakt etter detaljer jeg kunne forbedret eller endret.

– For å være konkret; et straffekast består av både tekniske, taktiske og mentale faktorer. Dette er faktorer og variabler som vil påvirke resultatet. Om vi tar for oss den tekniske faktoren, som for eksempel kunne være vinkelen på armen, hvor jeg skøyt eller kanskje hvordan timingen min var i skuddøyeblikket. Ved å gjøre en systematisk gjennomgang og evaluere skuddet på jakt etter små detaljer jeg kunne rette på, kunne jeg finne konkrete ting jeg kunne gjøre på en annen måte – og dermed bli litt bedre neste gang.

– Bytt ut straffekastet mitt med en arena fra ditt eget arbeidsliv. Det kan være en presentasjon for de ansatte, en medarbeidersamtale eller en salgspitch for en ny kunde. Om du bruker litt tid på å evaluere og lete etter detaljer, er jeg er sikker på at du finner noe du også kan lære av og kanskje til og med forbedre. Denne måten å jobbe og tenke på, med et kontinuerlig fokus på å lære av erfaringene fra den jobben vi gjør, hver dag, er etter mitt syn det som skaper en prestasjonskultur.

– Det var fint å kunne identifisere forbedringspotensialet, men hvordan kunne jeg så trene på dette slik at jeg faktisk ble litt bedre neste gang jeg stod i samme posisjon? Jo, dagen etter var det trening med laget, og de siste ti minuttene av treningen kunne jeg få min kollega som var keeper til å stå i mål på ti straffekast. Jeg kunne sparre med ham med tanke på hvordan han opplevde det, om hva han tenkte dersom jeg hadde en annen vinkel på armen. Hva han tenkte om at jeg skøyt litt lengre til venstre, eller hadde en litt annen timing. Jeg kunne få verdifull feedback fra en kollega som jeg var trygg på og som ønsket at jeg skulle lykkes. Om jeg ble bedre, ble også laget vårt bedre. Jeg kunne trene, teste og korrigere små detaljer sammen med ham og på den måten utvikle meg for å være bedre neste gang jeg stod på straffemerket. Å tørre å spørre om tilbakemeldinger og forbedringspotensialer fra kolleger, krever mot. Her tenker jeg at næringslivet fortsatt har noe å lære av andre prestasjonskulturer, som for eksempel toppidretten. Det gjelder ledere spesielt.

Tvedten påpeker at man ofte kan tenke at et prestasjonskulturmiljø kan generere både høye skuldre og et negativt fokus på alt man ikke får til. Et stressende jag etter uoppnåelige mål og prestasjoner. Og, brukt feil kan det veldig raskt bli slik.

– Prestasjonskulturen bruker målet som kompass i alt den gjør, men målet gir kun retningen. Det er veien som bygges mot målet som er det viktige, og de små tingene hver og en av oss gjør i hverdagen. Alle trenger ikke være toppidrettsutøvere i en slik kultur. Men du må finne det du kan gjøre noe med, og dyrke mestringen og fremgangen. For det er viktig at man også ser skillet mellom en resultatfokusert kultur – det å hele tiden jage resultatene, og en prestasjons- og mestringsfokusert kultur – hvor vi leter etter alle de små og store detaljene og faktorene som ligger bak resultatene. Vi styrer etter resultatene, men et for sterkt resultatfokus kan skape rivalisering og polarisering, og det kan bli et klima hvor man er sårbar for både endring, innovasjon og motgang. Vi kan risikere liten eller ingen læring fordi vi kun ser fremover på neste milepæl, og ikke i bakspeilet hvor læringen venter. Det kan blant annet gi uheldige konsekvenser for både kunder, kvalitet, medarbeidertilfredshet og til slutt bunnlinja.

– Prestasjonsfokuserte miljø vet at resultatene er konsekvenser av alle små og trinnvise forbedringer over tid, helt nede på detaljnivå. Det kan være alt fra hvilken skjorte du har på deg når du møter en ny kunde, til hvor godt du har forberedt et beslutningsmateriale før en krevende beslutning i ledergruppa. Det handler om deg og ditt, om å identifisere hvilke deler som er viktigst for at du skal prestere best mulig, men også hvordan du kan gjøre andre på «laget ditt» best mulig. 

Ifølge Tvedten ligger detaljene for å lykkes ikke bare i systematisk identifisering og kontroll av prestasjonsfaktorer, det finnes faktisk også noen (helt) avgjørende «myke» faktorer.

– De beste prestasjonskulturene har også en høy grad av psykologisk trygghet. Det oppleves trygt å være der, vi har respekt for, og stoler på hverandre, og alles bidrag blir sett og anerkjent. Vi tør å si det vi faktisk mener, kan utfordre og bli utfordret uten at vi risikerer ubehagelige negative konsekvenser. Vi tør å både gjøre og innrømme feil, spørre om hjelp hos hverandre, og dele erfaringer. Det ligger en god og positiv intensjon bak som er grunnleggende oppbyggende, utviklende og støttende, som handler om at jeg ønsker å gjøre deg, meg og oss bedre. Når jeg gir deg ærlig feedback på presentasjonen du gav i salgsmøtet, eller pasningen jeg fikk av deg på trening, så vet jeg samtidig at du også vil gjøre det samme for meg neste gang. Hvordan kan jeg gi dem en god pasning, og hvordan spiller du en god pasning tilbake?

– I praksis starter utvikling med å forstå hva nåsituasjonen er. Hva jeg er god til. Hva jeg kan utvikle og forbedre. Hvordan jeg skal systematisere det slik at jeg forbedrer og lærer hver gang. Dette kan ofte være vanskelig å analysere objektivt selv, da alle har noen «blinde» sider. Det de rundt oss ser, men som vi ikke ser selv.  

– Prestasjonskulturer i både idrett og næringslivet er ikke statiske, men dynamiske og endringsvillige miljøer. De er hele tiden på søken etter å lære og jakter marginer både i og utenfor egen organisasjon som kan gjøre prestasjonene bedre. Om det er arbeidsprosessene på et smelteverk eller hvordan man skyter et straffekast i håndball, så handler det om å systematisk lære, forbedre og utvikle. Det krever en god blanding av både autonomi for den enkelte, og system og kontroll. Autonomi fordi den enkelte må ha frihet til å velge hvordan, kjenne eierskap og motivasjon. Kontroll og system fordi man må identifisere hvilke prestasjonsvariabler som er viktigst, finne ut hvordan vi systematisk lærer, utvikler og forbedrer dem og til slutt kontrollerer om det gir ønsket effekt.

– Prestasjonskulturer finnes overalt i både næringsliv og offentlige virksomheter, men mange av dem er dessverre sovende. Forholdene for å skape en slik kultur finnes stort sett alltid, men er avhengig av de alles bidrag. Som Marit Breivik, tidligere trener for det norske kvinnelandslaget i håndball, sier; «Ingen fortjener å være en del av en bedre kultur enn de er med på å skape selv».

Tvedten understreker at ledere alltid er rollemodeller for den kulturen de ønsker å skape. Og skal vi skape nysgjerrige og lærende organisasjoner, så må vi også ha nysgjerrige og lærevillige ledere.

– Kommunikasjonen er selvsagt viktig. Hvordan og hva vi sier og utstråler. Men like viktig er intensjonen, altså min opplevelse av intensjonen din. At man bygger tillit gjennom å gjøre det man sier man skal gjøre, og oppfordrer til åpenhet og transparens for tilbakemeldinger. At jeg opplever trygghet og at du vil meg vel. Alle kulturer er smittsomme, og lederne er kultur-superspredere. Dessverre gjelder det også dårlige kulturer.

– Ledere kan gå foran og legge til rette for en kultur som bruker hverandre til å evaluere og som oppfordrer til å lære av hverdagsprestasjonene. Den aller viktigste erfaringen fra mine 20 år i toppidretten er at de lagene hvor vi skapte og klarte å opprettholde en kultur som lærte av hverandre, turte å gi hverandre dønn ærlige tilbakemeldinger, og der vi jaget detaljer og faktorer som kunne gjøre oss litt bedre, hver eneste treningsdag, var også der vi til slutt skapte de beste resultatene. Så ett råd jeg veldig ofte gir til ledere jeg jobber med i det daglige er; tør å slipp fokuset på resultatet, bruk målet til å vise retning og vær aller mest opptatt av prestasjonen. Den lyver aldri, avslutter Tvedten.

• Bruk god tid på å skape bred enighet om hvorfor dere er til (formålet), og i hvilken retning dere skal i (målet).
• Sørg for at dere har topp- og mellomledere med en felles lederfilosofi som understøtter den kulturen dere ønsker.
• Sett læring på agendaen og i system. Bruk evaluering og feedback som verktøy.
• Vær tydelig, se og bruk tid med den enkelte leder/medarbeider for å hjelpe vedkomne til å utvikle sitt potensial.
• Ton ned resultatjaget, og bruk energi på å dyrke små hverdagsprestasjoner hos den enkelte.
• Prioriter tid og ressurser på ledelse og medarbeiderskap.
• Gå foran som rollemodell og vær med på å bygge en trygg og god feedback-kultur.

– Kultur er ikke bare en «ledelsesgreie». Ingen fortjener å være en del av en bedre kultur enn de er villige til å skape selv.