Kriser – en mulighet for nyvinning

– Samtidig ser vi at pandemien har endret måten vi jobber på. I en PwC-undersøkelse sier for eksempel fire av ti ledere at digitaliseringen har skutt fart i deres bedrift. Men endringene er stort sett et resultat av nødvendige reaksjoner heller enn strategi eller målrettet innovasjon. Mange selskaper har tvert imot gått inn i overlevelsesmodus og har valgt, eller vært tvunget til, å legge vekk fokus på strategisk forbedring av kundeopplevelsen eller utvikling av nye produkter eller tjenester. Instinktet til mange er å bevare og forsvare i stedet for å se på krisen som en mulig katalysator for nyvinning og nye konkurransefortrinn. Å kutte investering i innovasjon og utvikling er jo en veldig forståelig reaksjon, men er litt som å tisse i buksa for å holde seg varm. De som i det hele tatt kan finne noen ressurser til det, burde nå satse på smidig, kundeorientert innovasjon for å komme sterkere ut av krisen. 

– Vi opplever faktisk en veldig økt etterspørsel av våre tjenester. Det virker som om stadig flere organisasjoner nå har spesielt fokus på å se med nye øyne på sine digitale produkter og etterspør ekspertise på design av gode kundereiser. Og en gledelig ting, er at stadig flere også har et fokus på at man ikke bare skal levere en jobb, men også lære opp interne ressurser til å jobbe på nye måter.

– Det er flere eksempler på studier både fra Europa og USA, som viser at bedrifter som opprettholder eller øker deres investeringer i innovasjon under kriser og nedgangstider, presterer mye bedre på lang sikt. OECD har også vist at innovasjon er bra for hele økonomien i kriser. 

Erlend Hovgaard 2.png

Se deg selv fra kundens ståsted

For å løfte blikket og tenke nytt, råder Hovgaard til å fokusere på hva folk og verden trenger, heller enn kun ny teknologi og trender.

– Søk å forstå dine kunder og potensielle kunders behov, problemer og adferd. Her ligger det en massiv skattkiste med forretningsmuligheter og inspirasjon til innovasjon som kan gi raske resultater.

– Du har ikke råd til å lage noe folk egentlig ikke trenger. Hovedrisikoen for fiasko i innovasjon dreier seg ikke om teknologi, og heller ikke om penger, men om hvorvidt folk vil bruke eller kjøpe det du lager. La derfor folk være hovedfokuset i arbeidet ditt. Når du kan, snakk med brukerne direkte i den situasjonen de opplever problemet du jobber med. I disse dager fungerer også videointervjuer med brukerne bra. Hvem er det som ikke er kundene dine i dag, men som kan bli det, og hva kan du tilby dem? Identifiser kundebehov som er 1) foreløpig ikke oppfylt, 2) haster, og 3) viktige sammenlignet med deres andre behov. Hvis disse tre tingene stemmer, er du inne på noe. Hvis ikke, gå videre. Gjør dette på en god måte før du finner en løsning, for å unngå bortkastet tid og penger.

– Det handler også mye om å løfte blikket fra dine tradisjonelle konkurrenter og se på dette fra en kundes perspektiv. Hva ellers er det som konkurrerer med deg? Netflix, for eksempel, konkurrerer med søvn om bruk av tid. Bilselskaper konkurrerer jo etter pandemien nå åpenbart mot el-sykler. Så ved å se deg selv utenfra på kundens premisser, får du helt nye perspektiver.

Frykt for å mislykkes

Ifølge Hovgaard kan konsekvensene av å ikke få til innovasjon være at man blir akterutseilt og faller bak både konkurrenter og kunders forventninger.

– Verdens beste setter nå standarden for hva som er gode tjenester og kundeopplevelser, og en oppstartsbedrift kan ta kundene dine i løpet av ganske få år. Samtidig må vi huske på at kunder trenger oss mindre enn vi trenger dem. De er heller ikke egentlig interessert i oss eller produktene våre, men verdien vi kan tilby for å løse deres problemer i gitte situasjoner. Og da blir innovasjon helt essensielt. 

– Den største barrieren er den tradisjonelle skolen innen ledelse, administrasjon og økonomi. Styring er noe helt annet enn innovasjon, og krever helt andre prinsipper og tilnærminger. Vi kan ikke planlegge oss til god innovasjon ved å bare komme opp med idé, spesifisere hva som skal bygges, så bygge og lansere det – og først når det treffer markedet mange, mange måneder og millioner kroner senere, finner vi ut om det er noe som folk faktisk vil bruke eller kjøpe.

 – Ofte er overflod av ressurser også en barriere for innovasjon, spesielt i store selskaper. Det fører til langsomme beslutninger, selvtilfredshet og en tendens til å finjustere alt bare litt mer, så litt mer, før du lanserer og får den første, sårt tiltrengte «reality check». Å være redd for å mislykkes – som de fleste tradisjonelle selskaper er – fører til at risikoen for svikt øker, etter hvert som tiden går uten reell test i markedet.

Prat med kundene

Hvis man virkelig vil lykkes med innovasjon i sin bedrift, er det viktig å ha åpne samtaler med potensielle eller eksisterende brukere, mener Hovgaard.

– Selger dere for eksempel mat, snakk fritt med dem om deres opplevelser, behov og problemer knyttet til blant annet sunnhet, det å kjøpe, lage og servere mat, planlegge ukemenyer eller middagsselskaper. Grav i det som skjer før og etter bruk av deres produkter, for å forstå kontekst. Tegn gjerne opp en kundereise basert på dette. Slik kan dere finne måter å gjøre deres produkter bedre og mer unike på, eller muligheter for å øke kundelojalitet. Dere kan også finne nye behov som helt nye produkter eller tjenester kan løse. Fokuser mest på udekkede behov, heller enn å prøve å dekke et behov som mange konkurrenter allerede retter seg mot.

– Formuler deretter en liste med superspesifikke «hvordan kan vi»-spørsmål for idégenerering. Slik som: Hvordan kan vi hjelpe nye innbyggere som prøver å lære seg språket, snakke mer med lokalbefolkningen – med et tikronersprodukt? Konkrete, smale problemstillinger som dette, gjør det mye lettere å komme med ideer.

– Når du har fått opp noen prioriterte ideer til løsninger, test ut det nye produktet eller tjenesten i løpet av dager eller uker for å se om det treffer bra i en liten del av markedet. Lær, gjenta og skaler.

– Mange i Reodor har vært gründere og er vant til å få til mye med veldig lite penger, tid og ressurser. Så vi liker å be selskaper se på seg selv med en sulten gründers øyne. Hvilke ressurser sitter vi egentlig på her? Merkevare? Unik kompetanse? Kunder? Data? Lokaler? Sosiale medier-kanaler med stort publikum? Dette åpner gjerne øynene for at det er mye man kan og bør utforske ved å utnytte disse ressursene på nye måter.

Tilpass deg raskt nok

Hovgaard påpeker at man har sett en global liste over bedriftens «vinnere» og «tapere» dukke opp etter koronakrisens inntog.

– Vinnere er de som har vært raske til å tilpasse sin forretningsmodell. Leveringstjenesten Wolt, for eksempel, gikk fra å bare ha restaurantmat til levering av dagligvarer «on-demand» og beveger seg aggressivt fremover for å fange nye markedsandeler. Taperne er de som ikke klarte å tilpasse seg raskt nok, inkludert leiebiler fra Hertz og mange kjedebutikker.

– Sannsynligvis leser du dette på sofaen eller kjøkkenbordet ditt. Det er der mange av oss tilbringer flertallet av våre våkne timer i dag hengende over våre PC-er med stiv nakke, mens vi blir distrahert av våre partnere eller barn som bråker noen få meter unna. Stykka, en europeisk møbel-startup, forsøkte å møte det behovet for å jobbe komfortabelt hjemmefra ved å lage et skrivebord til 85 dollar – som du kan bygge på ti minutter. Hvorfor så billig? Det er laget av papp, slik at du også kan resirkulere den senere. Det kalles med rette «StayTheF*** Home Desk». Teamet på Stykka utformet pulten på bare 24 timer som en kriserespons på et plutselig stopp i etterspørselen etter deres andre produkter. I det siste har de også begynte å lage ansiktsvisirer. Begge produktene har åpen kildekode slik at alle med riktig utstyr kan lage det selv.

– Kolonial, nå Oda, Norges største dagligvarebutikk på nett, ble overveldet av en seks ganger så høy etterspørsel da koronakrisen rammet. Hvordan kunne de øke kapasiteten og levere mat til isolerte mennesker – i løpet av bare noen dager? Steg 1: De leide inn folk som hadde blitt permittert fra hoteller og fikk dem gjennom et nytt onboarding-program for å få dem i gang raskt. Steg to: For å spare tid på å pakke dagligvarer, improviserte et smidig team hos Oda et nytt produkt – en ferdigpakket eske med det aller mest nødvendige. Dette ga en strømlinjeformet prosess og økte effektiviteten dramatisk, avslutter Hovgaard.

Fallgruvene for innovasjon Hovgaard ser oftest

​Erlend Hovgaard 3.png

  • Utvikle ideer til løsninger uten å basere det på reell innsikt om folks behov og adferd.
  • Bygge en løsning uten å ha først testet at den dekker et relevant behov for kunder og har en lønnsom forretningsmodell. 
  • Hierarkisk styring og kontroll på innovasjonsarbeid, typisk med styringsgrupper som skal ta alle viktige beslutninger. Gi heller flerfaglige team tid og mandat til å fokusere, gjøre feil, lære og ta alle sentrale beslutninger selv basert på data og innsikt.
  • Prøve å unngå risiko ved å planlegge, spesifisere, bygge og teoretisere seg ut av det. Testing så tidlig som mulig i den virkelige verden, er den beste måten å redusere risiko på.
  • Bite over for mye på en gang. Spesielt i starten er det best å prioritere hardt, sats på en lavthengende frukt, bevis verdi for folk og forretning, og skap en suksesshistorie – og så gjenta. 
  • Tro at dette kan du få til uten eksperthjelp. Innovasjon er et fag og et håndverk, og krever spesialisert kompetanse innen blant annet design, forretningsutvikling og teknologi for god ledelse og utførelse. Har du ikke nok av dette internt, bør det leies inn.

Ønsker du å lære mer om temaet?

KER:

  • Innovators Method av Furr og Dyer
  • Innovator’s Solution av Clayton Christensen
  • Testing Business Ideas av Bland og Osterwalder
  • Lean Startup av Eric Ries
  • The Design of Business av Roger Martin

PODCAST:

  • Innovation & Leadership med Jess Larsen
  • Curious Minds at Work med Gayle Allen
Om Erlend Hovgaard
Jobb: Partner og Strategisk rådgiver hos Reodor, et innovasjonsstudio.
Utdanning: MBA og pågående executive master i Tjenesteinnovasjon.
Erfaring: 10 års erfaring som konsulent og leder innen strategisk design og innovasjon fra Creuna, Designit og nå Reodor.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes          Foto: privat