Ida Martinussen jobber som daglig leder i Rishagen FUS barnehage. Hun forteller at i det øyeblikket hun forlater bilen på parkeringsplassen, er lederhatten på. Hun trer inn i oppgaven som rollemodell og bærer av den kulturen de hver dag jobber bevisst mot å holde levende og aktiv. Martinussen understreker at fokus er relasjonsbygging i alle ledd, og at hun møter barn, foreldre og personale med øyekontakt, et smil og et vennlig «god morgen».

– Runden rundt i barnehagen har alltid vært viktig for meg, og er det jeg savner mest nå under pandemien. Denne runden handler for meg om å se de ansatte og finne lysglimt og gode øyeblikk jeg kan gi tilbakemeldinger på. Å se personalet der de er, samtidig som jeg er synlig og tilgjengelig. Som leder av en stor barnehage med 118 barn og 35 ansatte, kjenner jeg ofte på en stor avstand til personalet. De er opptatt i sine møter med barn, mens jeg dras for mye inn på kontoret hvor de administrative oppgavene venter. Uten riktig fokus og prioritering av tid, mener jeg dette fort kan bli den største fallgruven man kan gå i som leder. Det blir «meg» og «dem», i stedet for «oss» og «vi».

Tilgjengelighet og flyt

Martinussen presiserer at det på en arbeidsplass finnes mange ulike personligheter samlet på ett sted.

– Noen inspirerer oss, andre kan til tider irritere oss. Noen sprer glede, andre utfordrer. Noen oser av kompliment og gode tilbakemeldinger. Andre har lett for å se hindringer og feil. Noen ser på endring og utfordringer med spenning, andre med redsel og skrekk. Noen relasjoner knyttes lett, andre må jobbes mer med over tid. Som leder skal vi håndtere alle typer mennesker og la ulikheter føre til mangfold og styrke i en variert personalgruppe. Et godt arbeidsmiljø består og vokser frem, nettopp av disse ulikhetene.

– I mitt lederskap er noe av det viktigste å være tilgjengelig for personalet. Man kan fort bli spist opp av tidsfrister, møter, en stappfull innboks og la seg stresse opp av arbeidsoppgaver eller utfordringer som dukker opp. Men til hvilken nytte? Flyt i organisasjonen er en viktig forutsetning for å lykkes. Vi må hjelpe hverandre å sortere i hva som er en utfordring, og hva som er bagateller. Både som leder og ansatt må du ha et bevisst forhold til hva du bruker tid og krefter på. Det er mitt lederansvar å delegere og prioritere oppgaver på en måte som frigjør kapasitet. Det gir meg muligheten til å være tilgjengelig. Tilgjengelig for de viktigste ressursene jeg har og disponerer som leder; personalet. Det hjelper ikke mye å ha kontroll på kontoret om det er uro i resten av organisasjonen. Vi må tørre å prioritere det viktigste først; nemlig menneskene vi leder.

Vær der det skjer

Når Martinussen diskuterer arbeidsmiljø med andre ledere, opplever hun i flere tilfeller at trivsel på jobb og et godt arbeidsmiljø blir fremhevet som to sider av samme sak.

– Vi må ha en høy grad av trivsel for å opprettholde et godt arbeidsmiljø, men det er langt fra nok. Barnehagesektoren har i en årrekke vært preget av et familiært bilde der trygge relasjoner og omsorg har stått i fokus. Å ta vare på hverandre har vært viktigere enn å utfordre og utvikle. Vi er nå i ferd med å snu denne oppfatningen av egen sektor og er på vei til å bygge opp profesjonen vår. En profesjon preget av kvalitet, faglig fokus forankret i forskning, utvikling og nytenking. For å kunne oppnå gode resultater er vi helt avhengige av å ha motiverte medarbeidere med mestringstro. Vi trenger medarbeidere som ønsker å gi det lille ekstra. Som ser på endring som en gyllen mulighet for utvikling. Som ser på seg selv som en verdifull brikke i det store fellesskapet. Som vet at de gjør en forskjell og som ønsker å gjøre andre gode. Medarbeidere som heier hverandre frem.

Det har blitt gjennomført omfattende forskning på området rundt hva som ligger i et godt arbeidsmiljø og hvordan vi kan oppnå det. Det kan til tider virke som at vi alle er på jakt etter den ene oppskriften på gull. Men et godt arbeidsmiljø, en god kultur og motiverte ansatte kommer ikke gratis, og kan heller ikke kjøpes. Det krever en indre motivasjon hos den enkelte og et ønske om å lykkes sammen. Det krever lagånd. Det krevet mot. Det krever handling. Det krever lederskap.

– Man kan ikke sitte lettere tilbakelent på kontoret og la livet i organisasjonen gå sin gang. Gode planer og struktur kan hjelpe oss godt på vei, men vi må være der det skjer. Vi må hele tiden ta tempen i egen organisasjon. Hvordan skal vi klare å justere kursen i tide hvis ikke? Det krever en proaktiv holdning og riktig fokus.

Invester i mennesket

arbeidsmiljø ledelse.jpg

På arbeidsplassen til Martinussen har de klare uttalte mål: Mål for hva de ønsker å gi barna gjennom tiden i barnehagen, mål for hvor de vil faglig, mål for HMS og mål for nærværsarbeid.

– I tillegg til mål har vi avklart hvilken kultur vi vil ha hos oss. Vi ønsker at den skal være preget av tillit og lojalitet. Av raushet og humor. Av god kommunikasjon og ærlige tilbakemeldinger. Av støtte og hjelp. Å få til dette krever et bevisst lederskap. Derfor har jeg brukt mye tid på å bygge opp et solid lederteam rundt meg. Gjennom klare forventninger, gode refleksjoner, utviklingssamtaler, støtte og veiledning har vi jobbet oss sammen og blitt en samkjørt enhet.

– Jeg har en oppfatning av at noen ledere ser på forventninger og tydelighet som motsetninger til omsorg og støtte. For meg går det hånd i hånd og er mitt viktigste lederverktøy. Med god kommunikasjon, klare mål og tydelige forventninger får de ansatte, både lederne og medarbeidere, noen klare kjøreregler. Det gir dem muligheten til å ta egne valg og vurderinger. Gjennom relasjonsbygging og veiledning kan jeg som leder stole på at valgene de tar, er i tråd med barnehagens mål. De får et handlingsrom, finner sin plass og utvikler seg. På denne måten kan vi fremme ekstra rolleatferd, eller en x-faktor, som jeg mener er prikken over i’en i et godt arbeidsmiljø. Her finner vi humoren, galskapen og alt det som vi ikke kan forvente av de ansatte. La meg komme med et par eksempler;

– Etter morgenrunden min pleier jeg svinge innom pauserommet for en kopp kaffe. Her finner jeg som oftest kaffen ferdig traktet og en lapp med noen gode ord, en god vits eller påstand. Ansatte som har brukt litt ekstra tid for å glede oss andre. Det er raushet. Vi har ansatte som tar hverandre på fersken i å gjøre gode ting og hyller dem ved hjelp av små lapper med gode tilbakemeldinger. Ansatte kommer med nisseluer på og deler ut pepperkaker for å feire at det bare er 50 dager igjen til jul. Ansatte som inviterer til trening og tur utenfor arbeidstiden for å bygge relasjoner. Ansatte får delegert «prestisjeoppgaver» med fritt spillerom og som leverer langt over hva vi kunne forventet. De får heiarop og gode tilbakemeldinger fra andre kolleger. Vi skaper et samhold og en lagånd. Vi bygger kultur. Det er hva jeg legger i et godt arbeidsmiljø. Det er små ting og koster ikke den enkelte så mye. Men når flere bidrar inn, blir totalen verdifull. Det gir oss et varig konkurransefortrinn. For god kultur og et personale med gode holdninger og verdier kan verken kjøpes eller kopieres. Det må bygges – stein på stein, skulder til skulder.

– Jeg er ingen tallknuser, snarere tvert imot. Men jeg trenger ikke tenke lenge for å forstå at å investere i personalet, i hele mennesket, er lønnsomt. Både for bunnlinjen i egen organisasjon, men også for det enkelte mennesket og samfunnet som helhet. Vi har bare ikke råd til å prioritere det bort, avslutter Martinussen.

Godt arbeidsmiljø vs Dårlig arbeidsmiljø

  • Et godt arbeidsmiljø fremmer psykisk helse – et dårlig arbeidsmiljø kan være helseskadelig
  • Et godt arbeidsmiljø gir den enkelte mulighet til å realisere seg selv – et dårlig arbeidsmiljø kan bidra til usikkerhet og dårlig selvfølelse
  • Et godt arbeidsmiljø fremmer nærvær – et dårlig arbeidsmiljø fører til sykefravær
  • Et godt arbeidsmiljø motiverer og inspirerer – et dårlig arbeidsmiljø fører til frustrasjon
  • Et godt arbeidsmiljø er økonomisk lønnsomt – et dårlig arbeidsmiljø er ekstremt kostbart

Martinussens beste tips for et godt arbeidsmiljø

  • Kultur er ferskvare og må vedlikeholdes hele tiden. Det bør være den siste tingen som prioriteres bort i en travel hverdag
  • Vær nysgjerrig. Ingen kommer på jobb med ønske om å gjøre en dårlig jobb. Bruk tid og finn nøkkelen til den enkelte medarbeider som gjør at de kan yte sitt beste. Lytt mer enn du snakker
  • Gi medarbeiderne handlingsrom og myndighet. De vil overraske deg

Unngå denne fallgruven

  • Ikke ta på deg ansvaret for å bygge kultur alene. Som leder er du en kulturbærer og en rollemodell. Magiske ting skjer først når alle bidrar inn til fellesskapet.

Martinussens beste boktips

  • Fearless: Mental styrketrening gjør deg modig av Anja Hammerseng Edin
  • Relasjonsledelse av Jan Spurkeland
  • Modig ledelse i barnehagen av Knut Rune Johanson

 

Om Ida Martinussen
Jobb: Daglig leder i Rishagen FUS barnehage
Erfaring: Jobbet seg opp fra pedagogisk leder, til nestleder og daglig leder.  
Blir stadig klokere i møte med dyktige, reflekterte og rause mennesker.
Utdannelse: Under utdanning i masterprogrammet; Master i ledelse. (UIA)
Ledelse og organisering i kunnskapsorganisasjoner. Styrerutdanningen ved UIA:
Styringsverktøy i offentlig sektor, Organisasjonsutvikling- og læring i kunnskapsorganisasjoner, En offentlig sektor i endring. Bachelor som førskolelærer (UIA).

 

TEKST: CECILIE HALS HAMMERNES        FOTO: KJELL HAMMERSLAND