Pissedårlige organisasjoner – hvordan kan vi unngå det?

«Hensikten med den nye boken min er å svare på spørsmålet om hva som styrker organisasjoners evne til endring og innovasjon. Hovedsaken er altså en beskrivelse av hva som kjennetegner de som virkelig er gode på dette. Det er dette bokens tittel drømmeorganisasjonen henspiller på. Men, virkeligheten er jo ofte ikke så rosenrød. Og jeg vil ikke bidra til en urealistisk framstilling av noe som er umulig å oppnå. Derfor ville jeg også skrive om det som svekker organisasjoners evne til endring og innovasjon. Det er nemlig mye å lære av å se på ting som ikke virker». Dette sier Oscar Amundsen, forfatter av boken, som vi i LederNytt har tatt en prat med.

– For å være litt filosofisk: Lyset kommer fra mørket (den låner jeg fra forfatter Tore Renberg). Eller med andre ord: Du ser bedre hva som er bra, hvis det settes i kontrast til noe som er dårlig. Jeg har derfor vært opptatt av å bruke kontraster for å få fram budskapet i denne boken.

– Poenget er at det er vel og bra å være opptatt av det positive, men at det også er viktig å ta tak i det som ikke fungerer, det som er ‘pissedårlig’. Dette uttrykket skriver seg fra to dansker som skrev en bok med tittel ‘Pissedårlig ledelse’ for noen år siden. 

Amundsen forteller at de åtte temaene i boken er relevante for alle typer virksomheter, uavhengig av sektor og bransje.

– Det er kanskje mer typisk at fagfolk utelukkende fokusert på en type setting, det vil si privat sektor eller offentlig sektor, eller frivillig sektor for den del. Jeg tenker at det går an å løfte blikket, for det er mye ved organisasjoner som vil ha relevans uavhengig av hva som er de konkrete målene som skal oppnås.

Et av temaene som Amundsen tar frem som et eksempel, er toleranse.

– Det er tre grunner til at toleranse fremmer evnen til innovasjon i en organisasjon: 

1. Toleranse for FEIL er nødvendig for å få til noe nytt. Uten noen form for risiko (for feil) får du ikke til innovasjon.  
2. Toleranse for MANGFOLD styrker evnen til å skape nytt. Poenget er ikke hvor folk kommer fra, eller hvilken legning de har. Det er ulikheten i ‘perspektiv’ som styrker evnen til innovasjon.  
3. Toleranse for FLERTYDIGHET betyr at du har forstått at ting kan sees på ulike måter. Du har innsett at andre kan noe du selv ikke kan (som du må prøve å få tak i), du ser din egen begrensning ved at du klarer å legge til side egne ideer og lytter til andre.

– Når det kommer til toleranse, har jeg i boken brukt Nokia som case. Det som skjedde i Nokia, var at det utviklet seg en kultur der ledelsen i selskapet ikke ville høre dårlige nyheter. Det ble en slags optimismekultur, der det dannet seg et lag i organisasjonen mellom det som foregikk av teknologiutvikling og toppledelsen. De ansatte utviklet en tendens til å unngå å stille kritiske spørsmål, og dette gjorde etter hvert at det ble vanskelig å følge med på utviklingen som skjedde innen mobilteknologi.

– De som ble lyttet til, var mellomledere og de som bare kom med gode nyheter, mens ingeniørene og teknologene gradvis ble hørt mindre og mindre. Da smarttelefonene var i ferd med å komme, så ingeniørene at situasjonen kunne bli kritisk for selskapet, og at de fort ble hengende etter teknologisk. Men denne informasjonen og innsikten nådde ikke opp til toppledelsen i og med at de kun hørte på en annen type folk i virksomheten. Dermed gikk Nokia til slutt fra å være verdens største mobilprodusent til å nesten gå helt under. Når feil og problemer skjules, er det også vanskelig å lære av feilene, slik at man rekker å endre kursen underveis.

Et annet tema Amundsen ønsker å bruke som eksempel, er tillit.

– Poenget er å se hvordan dette fenomenet fungerer i organisasjoner. For det første er det liten tvil om at det er bedre flyt av informasjon og kunnskap i en situasjon med tillit. Dette blir tydelig når det er fravær av tillit, eller direkte mistillit: Dersom du mistror en avsender, vil du også lettere tvile på innholdet i det som deles. Kanskje gir du heller ikke selv informasjon til mottakere du mistror. Slik brytes det som kan være helt nødvendige informasjonskjeder, og sjansen for at folk opplever seg generelt dårlig informert øker. Under forhold med mindre kunnskapsdeling svekkes dessuten evnen til læring og innovasjon i organisasjonen.

– For det andre blir det generelt sett lettere å samarbeide under tillitsfulle forhold. Grunnen er for så vidt enkel: Veien fram til ferdig produkt eller utført tjeneste i en virksomhet involverer svært ofte flere personer. Når du selv jobber med noe, vil det dermed være fornuftig (og ofte nødvendig) å bygge på andres arbeid. Spørsmålet er om du stoler på den (eller dem) som har utført arbeidet, som du nå skal ‘stå på skuldrene’ til i den videre bearbeidingen. Tillit i denne sammenhengen gjør at du slipper å kontrollere (alternativt gjøre på nytt) det som allerede er gjort tidligere i arbeidsprosessen. Noe som igjen selvsagt er en stor fordel, siden det sparer deg for tid og krefter.

– Et tredje poeng er at den som gir andre tillit faktisk øker sitt eget handlingsrom. En leder som utviser tillit til en medarbeider på et felt, oppnår rett og slett avlastning. Dermed åpner det seg muligheter for lederen til å konsentrere seg om andre felt, som kanskje trenger mer oppmerksomhet. For eksempel innovasjonsarbeid.

– Så bør det tilføyes at tillit rett og slett er mindre krevende rent psykologisk enn det motsatte: Det har psykiske omkostninger å være konstant mistenksom overfor folk i sine omgivelser, og det vil gjøre de fleste av oss slitne etter hvert. Det er krevende stadig å ta forholdsregler når du har med andre (eller andres arbeid) å gjøre. Overskuddet til endring og innovasjon forsvinner fort under forhold preget av mistillit.

Amundsen understreker at det ikke er kontroversielt å hevde at tillitsfulle forhold fremmer innovasjonsarbeidet i en virksomhet.

– Det kan likevel være et poeng som undervurderes i en del tilfeller. Temaet kontroll (som jo er et slags motstykke til tillit) egner seg godt for å få fram denne sammenhengen.

– Det er et robust funn fra innovasjonsforskningen at kontrollkultur svekker innovasjonsevnen i en virksomhet. Så blir det likevel litt for enkelt å sette opp en ren motsetning mellom kontroll og tillit. I praksis vil de to gjerne eksistere i kombinasjoner. Det er jo ikke slik at virksomheter har null behov for kontroll over det som foregår. Poenget er snarere å være oppmerksom på at det finnes sammenhenger mellom de to, det vil si at kontrolltiltak fort kan virke uheldig inn i organisasjonen. ‘

– For eksempel kan innføring av et system for kvalitetskontroll bli oppfattet som et signal om mistillit av medarbeiderne. Et slikt tiltak kan gjerne være godt ment. Men det kan likevel bli starten på en negativ spiral av nedadgående tillit i organisasjonen. Generelt er det grunn til å anta at økt kontroll i en virksomhet vil virke negativt på ansattes indre motivasjon og dermed kreativitet. Dermed svekkes selve ‘motoren’ for å engasjere seg i innovasjonsarbeid.

– Som leder bør du derfor gjøre en avveiing mellom kontroll og tillit. Du bør med andre ord spørre deg selv: Hva er det reelle behovet for kontroll her? Kontrolleres det mer enn strengt tatt nødvendig i denne virksomheten?

Det har vært viktig for meg å gjøre fagstoff og forskning lesbart og tilgjengelig i denne boken. Vi akademikere kan fort bli litt unødvendig kronglete i språket. Litt for innadvendte og opptatt av oss selv når vi skriver fag. Men samtidig som jeg vil tenke formidling, så må det hele selvsagt gjøres med full forankring til forskning og etablert kunnskap. Jeg er tross alt forsker av yrke.

Jeg vil altså by på forskningsbasert kunnskap, men jeg har også et mer praktisk rettet mål med boken: At den som leser den, skal kunne bidra til å gjøre egen organisasjon bedre – for seg selv, og for virksomheten som sådan. Det er dette bokens undertittel henspiller på. Kunnskapen er der altså ikke for sin egen del. Målet er at den skal være nyttig og brukbar for den som vil styrke seg på området endring og innovasjon. Samtidig vil dette gjøre organisasjonen til en mer attraktiv arbeidsplass.

Bokens mål om å bidra med generell kunnskap betyr at den som leser på et vis må ‘oversette’ fra det generelle til det spesifikke inn mot sin egen virksomhet. Det er gjennom denne prosessen at boken blir relevant i de ulike settingene. Noe vil være gjenkjennelig og enkelt å overføre, mens andre deler vil kreve spørsmål som: Hva betyr egentlig dette for meg og min organisasjon? Hva heter dette hos oss, og hva vil det innebære i praksis?

Om Oscar Amundsen Jobb: Professor i organisasjonsforskning ved NTNU. Utdanning: Har vært innom mange fagområder, men endte med å ta doktorgrad i organisasjonsforskning. Erfaring: De siste 20 årene har det gått mye i forskning, veiledning og undervisning. Før dette jobbet han blant annet et par år som selger av programvare.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes Foto: Anne Line Bakken