Dette er noe av det som kommer fram i doktorgradsavhandling til universitetslektor Stine Øyna fra Universitetet i Agder. Hun har fokusert på bedrifter som satser internasjonalt allerede i oppstarten, såkalte «born globals». Internasjonalisering har blitt billigere som følge av globaliseringen med reduserte transport- og kommunikasjonskostnader, lavere handelsbarrierer, og hyppigere forekomst av globale nisjemarked. Dermed har det også blitt mer tilgjengelig for relativt ferske bedrifter. Slike bedrifter er gjerne bygget på produkter som kanskje har begrenset nasjonalt, men stort globalt, potensiale. Med et lite hjemmemarked blir det derfor nødvendig å satse utenfor egne landegrenser tidlig dersom man ønsker å være en konkurransedyktig aktør.

Hovedfunnene hennes er basert på studie av teknologibedrifter i Israel og avhandlingen presenterer ulike strategiske tilnærminger med henblikk på internasjonalisering. Øyna forteller til Ledernytt at bedrifter bruker ulike strategiske tilnærminger basert på hvorvidt bedriften primært bruker nettverk eller merkevare i utviklingen sin, samt hvor proaktiv bedriften er med hensyn til sine internasjonale aktiviteter.

 Dersom bedriften tilbyr noe radikalt nytt, eller kundesegmentet er konservativt med tanke på preferanser, bruk av teknologi og lignende, så kan nettverksløsningen være fordelaktig. Da skal det mer til å få kunden aktivisert ved hjelp av markedsføring eller merkevarebygging, og man burde velge en mer direkte tilnærming for å komme i kontakt med og aktivisere kunden. Strategiske aktiviteter i denne sammenheng kan for eksempel være å tilknytte seg investorer med et sterkt nettverk som kan hjelpe disse aktivitetene.

– Dersom det motsatte er tilfellet, det vil si at man har lavere innovasjonsgrad eller mer teknologivennlige kunder, kan bedriften satse på utvikling basert på merkevare gjennom internasjonal markedsføring.Dersom man er flink til å identifisere relevante kanaler, for eksempel blogger med internasjonal rekkevidde, konferanser eller trade shows med internasjonal deltakelse, og lignende, og være synlig i disse, kan man bygge en merkevare som kunder, investorer og potensielle partnere responderer på. Strategiske aktiviteter i denne sammenheng kan for eksempel være å tilknytte seg strategiske partnere med sterk merkevare som gir legitimitet og verdi for merkevaren.

Planlagt internasjonalisering

Den som planlegger å satse internasjonalt må ifølge Øyna gjøre nøye forberedelser, velge marked, analysere markedet og gjøre seg kjent med viktige rammefaktorer der man velger å satse.

Når det kommer til internasjonalisering, valg av marked, modus og så videre, så varierer det hvor proaktiv og planlagt internasjonaliseringen er. Noen bedrifter entret få markeder, men gjennom bare planlagte aktiviteter, det vil si analyse, identifisering av markeder, og aktivt arbeid med å komme inn i disse.Dersom man gjør dette er det spesielt viktig å lære seg noe om både regelverk og kultur i de markedene man vil inn i, forstå hvordan kundene responderer på utenlandske bedrifter, med andre ord hvor tidlig man må ansette eller engasjere lokale agenter eller ansatte. Dersom produktet må tilpasses eller endres for hvert marked vil de internasjonale aktivitetene ofte være mer planlagte.

Ikke planlagt internasjonalisering

Øyna har også funnet bedrifter som i mye større grad hadde ikke planlagt eller reaktiv internasjonalisering. Med det mener hun at de var flinke til å bruke internasjonale markedsføringskanaler som gjorde at internasjonale kunder tok kontakt med dem, i større grad enn omvendt.

– I slike tilfeller var det viktig å ha en troverdig nettside tilgjengelig på flere språk som gjorde det enkelt å ta kontakt både som kunde og potensiell distributør. Dersom produktet ikke trenger å endres veldig mye for hvert marked kan ikke planlagt eller reaktiv internasjonalisering fungere godt. I disse tilfellene bruke bedriftene ofte ulike former for eksport, via distributør eller direkte. Ikke planlagt internasjonalisering gir videre en god indikasjon på hvilke marked som er spesielt klare for å bedriftens produkter, som man deretter kan velge å følge opp med planlagte aktiviteter, for eksempel gå fra eksport til å ansette eller etablere kontor, og så videre. Poenget er ikke å rendyrke noen av disse tilnærmingene, men å koble de ressursene man har mot mål og strategi, og forstå hvilke aktiviteter som leder til hvilke resultater. Det å evne å balansere ulike tilnærminger og tilpasse dem etter hvordan markeder responderer er kanskje det viktigste for å lykkes over tid.

Tenk mer enn Skandinavia

Norske bedrifter har en tendens til å starte med Sverige og Danmark når de vil satse internasjonalt. Hun tror det er viktig å se lenger ut i verden.

Jeg tror det er viktig for norske bedrifter å bryte opp i tankesettet om at internasjonalisering begynner med Sverige eller Danmark. I noen tilfeller kan dette absolutt være et godt alternativ fordi det gjerne er den tilnærmingen som er forbundet med lavest usikkerhet for eksempel når det gjelder forskjeller i kultur. Faktum er likevel at man da beveger seg fra ett lite marked til et annet. Aktører som etablerer seg i de større, ledende markedet vil da ofte rykke fra i den internasjonale eller globale konkurransen. Dersom man ønsker å bygge seg opp som en selvstendig, internasjonal aktør kan det å satse tidligere i ett av de ledende markedet være et lurt trekk, men samtidig må man selvfølgelig balansere den risikoen det innebærer.

Noen råd

  • Tenk internasjonalisering tidlig. Aktivitetene man gjør i oppstartsfasen «merker» ofte bedriften for resten av livet. Det å ha en tanke om at man en dag skal ut i verden når man utvikler produktet, ansetter medarbeidere, og inngår strategiske partnerskap kan gjøre senere internasjonalisering lettere.
  • Mange floker kan unngås dersom man gjør en jobb for å forstå kulturen man skal inn i.
  • Det finnes mange måter å redusere usikkerheten ved internasjonalisering på. For eksempel kan man Inngå samarbeid med erfarne bedrifter, ansette personer som kjenner markedet du skal inn i eller hente råd fra virksomheter som Innovasjon Norge.
  • Den «riktige» veien finnes ikke. Hvor man velger å gå burde være et resultat av både kostnadene som påløper, men også nytten man kan oppnå. Det vil si at første internasjonale marked kan, men ikke MÅ være innenfor Norden.

TEKST: Steinar Steinkopf Sund / FOTO: UIA og Istock.com