Ta tak i konflikten før den eskalerer – det er enklere enn du kanskje tror

LederNytt har snakket med Reinert Kamøy om hvordan vi best kan forebygge konflikter – og løse dem når de først har braket løs.

Kamøy forklarer at konflikter har enorme direkte kostnader. Han viser til at ti prosent av det globale brutto nasjonalproduktet går med til å håndtere vold og konflikter – altså en tiendedel av alt vi skaper på verdensbasis.

– 15 prosent av langtidssykefraværet i Norge er relatert til konflikter – og her er det nok også mørketall, siden mange fysiske årsaker, som nakkesmerter, ryggsmerter osv. kan bunne i uløste konflikter. Konflikter setter seg fysisk i kroppen hos folk og påvirker oss noe helt enormt. Alvorlige konflikter gjør oss syke – i enkelte organisasjoner ser vi opptil 30–40 prosent sykefravær. Det påvirker alle aspekter av livet vårt.

– Vi blir også en dummere utgave av oss selv. Hjerneforskningen viser at det skjer noe i hjernen vår når vi føler usikkerhet, utrygghet osv. i arbeidsmiljøet. Vi opplever det ubehagelig og går over i fight or flight-modus. Hjernen er da i stor grad påvirket av stresshormonet kortisol, noe som hemmer både mentale funksjoner og kreativitet. Når vi opplever et trygt og godt arbeidsmiljø med spennende oppgaver og gode relasjoner, påvirkes hjernen i stor grad av hormonene serotonin, dopamin og adrenalin. Det får oss til å stå på, bli mer kreative, løsningsorienterte og i bedre humør. Konflikter er altså direkte helseskadelige – det ødelegger helsa vår og tar også livet av mange.

Kamøy poengterer at konflikter er svært smittsomt, fordi vi lytter til andre på arbeidsplassen. Han mener at dette er helt naturlig. Men hvis ingen hadde lyttet til konflikten, hadde vi ikke opplevd problemer med at konflikter eskalerer.

– Et av kjennetegnene ved en konflikt er at det danner seg grupperinger. Vi danner allianser, ved at vi snakker med «våre». Vi skaffer oss altså da grupper som støtter oss i vårt eget syn. Dermed bruker ikke bare jeg og du som har konflikten, masse tid på dette, men det gjør folk rundt oss også – og så er snøballen med tap av arbeidstid og produktivitet i gang. Hvis folk ikke hadde lyttet til de personene som er involvert i en konflikt, hadde vi unngått mye av dette. Til og med folk som ikke har noe med hverandre å gjøre til daglig, er involvert i en konflikt som noen andre har startet.

– Et eksempel er fra en konflikt jeg var involvert i å løse i en offentlig institusjon. Det startet med at en medarbeider klagde på en annen medarbeider. Dette er en klassisk måte å starte en konflikt på. Medarbeideren gikk til nærmeste leder og fremførte klagen. Lederen kalte deretter inn medarbeideren som hadde fått en klage på seg, på kontoret. Lederen sier til medarbeideren at det har kommet en klage på vedkommende. På spørsmål svarer lederen at han ikke kunne si hvem som hadde klaget. Da medarbeideren spurte om hva det gjaldt, svarte lederen at medarbeideren måtte gå hjem og tenke litt over hvordan vedkommende oppførte seg på jobb.

– Medarbeideren gjorde nettopp det, tenkte over saken, og snakket deretter med flere andre på jobben om det for å finne ut hva det kunne gjelde. Vedkommende ble etter hvert sykemeldt. Det dannet seg etter hvert to– tre grupperinger på arbeidsplassen, og flere ble sykemeldte. Det gikk faktisk så langt at institusjonen fikk problemer med å fylle vaktlistene. De fikk rett og slett problemer med å drive virksomheten videre. Så langt kan det gå – en hel arbeidsplass kan bryte sammen på grunn av denne måten å håndtere en konflikt på. Denne situasjonen vedvarte i flere år før de leide inn ekstern hjelp – konflikten spredte seg utover og til slutt var hele institusjonen involvert.

– Her er det flere problemer. Det starter med at en person observerer en annen persons atferd, og i stedet for å ta det opp direkte med vedkommende, går til nærmeste leder. Nærmeste leder håndterer deretter klagen på en lite konstruktiv og løsningsorientert måte. Vi må huske at ledere kan være dyktige fagfolk som er forfremmet til ledere, uten formell lederkompetanse, og at de ikke nødvendigvis er gode på å håndtere konflikter. Det er arbeidsgivers ansvar å utruste ledere med denne kompetansen.

– Før en konflikt går så langt som i dette eksempelet, har det gått med et hav av tid, og produktiviteten har gått ned over lengre tid. Det koster betydelige rene tap i effektivitet. I tillegg kommer all menneskelig lidelse i alt dette. Det tærer på å være delaktig i alvorlige konflikter – det setter seg i magen. Det er altså enorme menneskelige kostnader i tillegg til de økonomiske.

Kamøy forklarer at det finnes fire typer konflikter – og at dette har betydning for hvordan vi håndterer dem.

– Når konflikten bunner i en uenighet om hvordan ting skal gjøres, snakker vi om en prosesskonflikt. En annen type er statuskonflikten, som kan være enda litt mer alvorlig. Her opplever man gjerne at man ikke blir tatt på alvor, ikke blir hørt og så videre. En relasjonell konflikt går på hvordan vi opplever identiteten vår i relasjon til andre – at vi opplever oss truet på hvem vi er. En klassiker er rolleforståelse i endringsprosesser. Den fjerde typen konflikt kalles oppgavekonflikt. Hvordan fordeler vi arbeidsoppgavene, urettferdige fordelinger osv. er utgangspunktet her.

– I alle disse typene konflikter er det to strategier for å løse dem. Den ene er å redusere forskjellene eller ulikhetene, den andre å lære seg å tolerere dem.

Når det gjelder relasjonelle konflikter, som gjerne går på dypere verdier, handler det om å få folk til å møtes på midten og jobbe for å skape forståelse for hverandre – altså å redusere forskjellene. Er det noen fellespunkter her? Kan vi møtes på noe? I tillegg kan vi forsøke å lære oss å sette pris på hverandres forskjeller – altså å bli bedre på å tolerere hverandres ulikheter.

– For statuskonflikter handler det ofte om hierarkier, hva som er min plass i gruppa osv. Her kan man for eksempel forsøke å bytte på rollene, kanskje bytte på å være leder. En overlege kan gi lederrollen til en assisistentleder i et akutt-team, for eksempel, med vissheten om at vedkommende kan ta tilbake lederrollen om det blir nødvendig. Dette kan være med på å redusere forskjeller. Vi kan også bli bedre til å tolerere – å akseptere at vi har ulike roller.

– I en prosesskonflikt handler det om hvordan ting blir utført. Her kan man forsøke å rotere på prosesser og hvordan de utføres. I oppgavekonflikter kan man forsøke å redusere forskjellene ved å dele grupper opp i undergrupper der alle leverer inn til et felles resultat. Å tolerere oppgaveulikhet kan også være et virkemiddel ved at man tydeliggjør at akkurat nå gjør vi disse oppgavene på denne måten, mens i neste runde blir det annerledes – at det ligger en gulrot lenger frem.

– Summa summarum er grunnlaget for å løse en konflikt i bunn og grunn enkelt: skap dialog mellom partene i konflikten. Årsaken til at vi ofte ikke gjør det / klarer det, er at vi frykter at det kan medføre at konflikten eskalerer og/eller at det faktisk er det som skjer når vi forsøker å skape dialog mellom partene i en konflikt. Dessverre ser vi at dette ofte blir resultatet når ledere forsøker å skape dialog. De mangler den nødvendige kunnskapen/verktøyene for å gjøre dette. Hvis du ikke har verktøyene til å skape en god dialog mellom disse partene selv, hent inn hjelp fra folk som har det, slik at dialogen ikke fører til at konflikten eskalerer, avslutter Kamøy.

Konflikter koster enorme summer i rene penger. Anleggsbransjen har en god del konflikter, og i 2019 brukte bransjen 2,2 milliarder i rene kostnader til konflikthåndtering. Staten har også høye kostnader – i statlige samferdselsprosjekter var tallet 1,4 milliarder på ett år.

Definisjonen på en konflikt er spenninger som skyldes uoverensstemmelser. Det vil si uoverensstemmelser mellom to eller flere parter som skaper spenninger (dvs. dårlige følelser) i én eller flere av disse partene. Dette skiller seg fra uenigheter ved at uenigheter ikke skaper spenninger – man kan krangle så bustene fyker, men det går på sak og ikke på følelser (der spenninger oppstår). Politikere er et godt eksempel på folk som er dyktige på uenigheter. Det er viktig å være klar over at det nok at det setter seg spenninger hos én av partene – selv om du ikke opplever dårlige følelser og ikke tenker at dette ikke er noen stor sak, kan du ikke definere deg ut av konflikten.

1. Ikke involver advokater – da øker spenningen i konflikten og frontene blir steilere.
2. Mange tredjeparter kan bidra til å eskalere konflikter, selv om dette ikke er hensikten. Blant annet bedriftsleger – de sykemelder folk i stedet for å bidra til å løse konflikten (man snakker ikke sammen hvis man er sykemeldt). Dette kan også gjelde fagforeningsrepresentanter og tillitsvalgte – med mindre de kan bidra konstruktivt i dialogen mellom partene.

 Tekst: Inger Lise Kontochristos    Foto: privat og Istock.com