To disrupt or be disrupted – that’s the question

– I dag må vi innse at endring er det eneste konstante. Det er ikke lenger noe som heter status quo. Fremtiden er ikke lineær, slik mange velger å fremstille den. Farten på innovasjon og teknologi har vært eksponensiell i en god del år allerede, og da må man også ta eksponensielle grep hvis man skal få vekst. For å evne å ta disse grepene og forstå hvordan vi kan dra nytte av dem, må vi tette kunnskapshullet. Det er ingen skoler som rekker å oppdatere pensum, fordi det går så fort. Derfor må bedrifter ha som en del av kulturen at de sørger for å utdanne de ansatte, slik at de har tilstrekkelig kunnskap til å ta disse grepene.

– En rapport fra PWC viser at 25 prosent av det vi vet i dag, ikke vil være relevant om to år. Siden skolene ikke rekker å oppdatere pensum, må vi finne andre kilder til faglig påfyll. Dette er ikke nytt. I mine 10 år i Google snakket vi om at nå begynner det å gå så fort, at hvis man ikke endrer bedriftskulturen eller organisasjonsstrukturene slik at det hele tiden er noen som har nok kunnskap til å evaluere hva ny kunnskap og ny teknologi betyr for vår business, så vil man miste en del åpenbare muligheter for vekst.

– 52 prosent av Fortune 500-selskapene har forsvunnet ut av listen de siste 15 årene. Selskaper som har kommet inn på denne listen de siste 10–15 årene, er selskaper som ikke har 150 års historikk. De har skrudd sammen organisasjonen sin på en sånn måte at de hele tiden validerer nye hypoteser for å finne ut «hva er det neste». På grunn av teknologi- og innovasjonstakten vi har hatt de siste 15 årene, kom Google, AirBnB, Uber og Amazon inn på lista, mens tradisjonelle selskaper falt ut.

– En ny faktor, som skaper store endringer, er globale pandemier og miljørelaterte endringer og de økonomiske konsekvensene det fører med seg. Jeg tror vi kommer til å se dette hyppigere enn før, og det vil ha en global påvirkning. Innenfor teknologi og innovasjon vil det skje enorme ting, og så får du som nå, globale pandemier som setter hele verden på pause. Det eneste vi altså nå kan stole på, er at det skjer endringer. Hvis vi aksepterer det – hvilke vilkår i vår bedriftsmodell er helt avhengig av andre ting som kan bli påvirket av denne type ting? Og har vi de riktige folka og den riktige kompetansen for å håndtere de endringene som kommer?

Bratsberg understreker at noe av det viktigste en bedrift kan gjøre, er å sørge for rett kompetanse. Han forklarer at andre selskaper kan få tilgang til teknologien på lik linje med deg, men de kan tape ved at de ikke får tak i de rette menneskene til å bruke teknologien – ved at de ikke har satt opp en bedriftskultur der det å lære som en del av jobben, er en del av hverdagen.

– Man må med andre ord få lov til å bruke litt av tiden til å utforske nye ting og nye teknologier, ikke bare rapportere på historiske data. Da vil du ofte se at hvis du ikke er en attraktiv arbeidsplass, vil konkurrentene dine tiltrekke seg de ansatte du skulle ønske du hadde. Bruken av videokonferanser, distribuert arbeid og digitale løsninger har økt kraftig med pandemien, men dette burde vært noe vi skulle hatt fokus på uten å måtte bli tvunget til det av et virus. Mange har ligget mange år bak utviklingen på dette. Teknologien har vært tilgjengelig lenge, men for å utnytte den, må du ha de menneskene som skjønner hva den kan gjøre. Ett eksempel var IT-direktøren som skrudde av chatfunksjonen i Teams for ti år siden, fordi han mente det ville være forstyrrende i arbeidstiden.

– De selskapene som nå i år begynner å regne på hvilke kostnadsposter som nå nesten ikke har vært brukt, og hva de har spart på blant annet reising, kost og losji, hadde kunne hatt disse pengene på bunnlinja i flere år allerede. Det viser at du må ha de rette menneskene til å vurdere hva teknologi og nyskapninger kan gjøre for virksomheten. Bedrifter som fortsetter mot fremtiden uten å endre status quo, de forsvinner. Punktum. Det kan gå sakte, men de blir borte.

Lars Bratsberg har tre pillarer som han mener bedrifter kan fokusere på for å legge til rette for fremtidig suksess – nemlig aspirasjon, infrastruktur og folk.

– Selskapet må ha et genuint ønske om å være nysgjerrige på hva som i fremtiden kreves for ikke å bare øke inkrementelt med ti prosent, men hva skal til for at vi gjør tigangeren? Vi må ha en bedriftskultur som ønsker å tenke større enn de finansielle målene som kommer fra styret, som har som mål å være en gamechanger i bransjen. Landegrensene finnes på en måte ikke lenger, du konkurrerer i et globalt marked. Tilgangen på konkurrerende produkter kan komme fra et helt annet land, derfor må aspirasjonen være stor nok til å motstå konkurransen.

– Infrastruktur blir også vesentlig – at du har superb infrastruktur i bedriften. Mange bedriftsledere jeg spør, forklarer at de har bedre infrastruktur hjemme enn på jobb. Hjemme er de gjerne koblet opp via Mac, Airplay og Airdrop og alt synkes. Handlelappen kommer opp når de skal handle og alt fungerer sømløst. Mens på jobben kan du lett ta en kaffekopp før PC-en har skrudd seg på om morgenen. Folk lagrer lokalt på pcen fordi serverløsningen er så treg og de vil ha jobben gjort. Dette blir en ukultur som man ikke ønsker. Infrastrukturen må kunne legge til rette for at folk skal kunne redigere og jobbe og samhandle, uansett hvilken enhet man jobber på eller hvor man befinner seg – at de får så høy kvalitet på jobben som mulig.

– Du må også ta vare på folka dine. Du må ha noen evalueringer i løpet av året der du vurderer hvem som har størst utviklingsbehov. Medarbeiderne må ha grunnlaget kompetansemessig for å gjøre jobben sin på best mulig måte, men også muligheten til å utforske måten å gjøre ting bedre på. Derfor må man gi folk lov til og muligheten til å laste ned og teste nye verktøy og teknologier, uten å måtte spørre. De selskapene som har lyktes mest de siste årene, kan alle krysse av for disse tre boksene, avslutter Bratsberg.

Tekst: Inger Lise Kontochristos           Foto: Max Emanuelson