Tom Georg Olsen er styreleder og konserntjener i Miles og har vært i IT-bransjen siden 1987. Han har hatt lederstillinger i, blant flere, Telenor, Avenir og Ementor og er i tillegg en av gründerne bak Miles.

Dette kjennetegner transformasjonslederen

Transformasjonsledelse blir også kalt endringsorientert ledelse; lederen inspirer med en visjon, oppfordrer til dyptgripende endring og sprer optimisme og engasjement med fokus på det som gir jobben mening ovenfor medarbeiderne.

– Transformasjonslederen har fokus på å skape autonomi, altså selvstyring eller selvbestemmelse, for sine ansatte. Selv om ordet «transformasjon» i direkte oversettelse betyr «endring», er min oppfatning at det at de ansatte i all hovedsak opplever autonomi som en enda større del av transformasjonsledelsen enn det selve endringen er.

– Ved at de ansatte i størst mulig grad får ansvar og frihet til å selv bestemme over sitt arbeid, vil det bidra til en forsterket følelse av eierskap til både organisasjonen og arbeidet den ansatte gjør. Det igjen, fører til en større indre motivasjon enn det gode lønnsbetingelser og økonomiske bonuser kan gi.

Transformasjonslederen er en rollemodell

En transformasjonsleder kan inspirere sine medarbeidere på ulike måter, for eksempel gjennom idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individuelle hensyn.

– Tidligere lå verdien i et selskap i anleggsmidler som maskiner og lignende. I moderne tider blir verdien i stadig større grad selve medarbeiderne. Det å vedlikeholde medarbeiderne og satse på å utvikle og forbedre disse, har blitt enda viktigere enn å vedlikeholde og holde anleggsmidlene på topp.

– Hovedsatsingen er ikke lenger å utnytte anleggsmidlene best mulig, men utnytte og forme kapasiteten til medarbeiderne på best mulig måte.De psykologiske aspektene er viktigere enn før. Som rollemodell er lederen positiv og inspirerende, og får innflytelse gjennom sine handlinger.

Intellektuell stimulering

Lederadferd som fremmer kreativitet og innovativ atferd blant sine medarbeidere er karakteristisk for en transformasjonsleder. Medarbeiderne skal ære inkludert i avgjørelser, de skal bli intellektuelt utfordret av sin leder og originale ideer fremmes og kultiveres. Transformasjonslederen gir utfordringer og stimulerer medarbeiderne sine til å arbeide selvstendig med oppgavene og å finne nye, kreative måter å løse problemer på.

– Det skjer noe med mennesker når de får ansvar. Når du får mer ansvar over egen arbeidsdag og egne oppgaver, blir du mer oppriktig interessert i det å utvikle ansvarlighet. Ofte kan ledere føle at de nærmest har monopol på ansvar, avgjørelser og de utfordrende situasjonene som kan oppstå. Jeg mener derimot at det er litt som høna og egget; når man har en flat kultur og arbeider på tvers av stillinger skaper det likeverd og en fremragende arbeidsplass, forteller Olsen.

– En transformasjonsleder ser alle som likeverdige og behandler dem deretter. Dersom et problem oppstår under typisk transformasjonsledelse, vil man spørre de som er tilgjengelig og som har riktig kompetanse, uavhengig av stilling. I en litt mer tradisjonell ledelsesform, vil man i slike situasjoner nærmest automatisk gå til nærmeste leder, til tross for at andre som kan hjelpe står rett ved siden av deg.  

– Ved at de ansatte får ansvar og frihet gir dette som nevnt autonomi. Men, det å gi utfordringer og ansvar for intellektuell stimulering trenger ikke nødvendigvis å bety at alle ansatte får «seile sin egen sjø» og styre som de ønsker uten innblanding fra ledelsen. Her gjelder det å se hver enkelt medarbeider.

Individuelle hensyn

En transformasjonsleder fokuserer på hver enkelt medarbeiders behov for måloppnåelse og vekst. Han eller hun vil bidra til utvikling gjennom støttende, læringsorientering og personlig samhandling.

– For å kunne ta individuelle hensyn er det viktig å virkelig kjenne dine medarbeidere. I noen bedrifter er det både faste ansatte og deltidsansatte, så det er klart at man ikke alltid kan gjennomføre det like enkelt i praksis som det kan høres ut. Men, i bedrifter der du har ansatte på fulltid er det absolutt verdt å legge inn en god del tid på å bli oppriktig kjent med dine medarbeidere.

Ved å bli genuint kjent med de ansatte, vil det også være en relativt enkel jobb å utøve denne delen av transformasjonsledelse.

– Da vil du enklere kunne lese og finne ut av hver enkeltes behov. Den ene kan for eksempel være trygg i faget og kunne arbeide helt selvstendig. Da kan du delegere oppgaver og si ifra at personen får styre dette, for eksempel et prosjekt, slik han eller hun selv ønsker. Da kan personen få beskjed om at dersom du ikke hører fra ham, går alt som det skal. En annen ansatt kan være litt mer usikker, kanskje nyutdannet og ikke helt sikker i faget, og ha behov for mer veiledning og tryggheten i den støtten du kan gi. Da kan det være lurt å legge opp til en halvtimes samtale hver fredag for å kartlegge fremgangen og avdekke eventuelle spørsmål eller problemer som skulle oppstå, forklarer Olsen.

Utad kan det se ut som du her har gitt den første personen fullt ansvar og dermed også opptrer som en transformasjonsledelse, mens den andre ikke får den samme friheten. Her er det viktig å legge merke til at begge disse opplever deg som transformasjonsleder i disse situasjonene. Her har du avdekket begges behov for oppfølging og sett at den første ikke trenger annet enn å vite at du er der om han trenger deg, mens du har lagt merke til at den andre kan trenge tettere oppfølging og dermed legger opp en fast plan på det. Begge metodene her er transformasjonsledelse, nettopp fordi du har tatt viktige, individuelle hensyn til hver enkelt medarbeider.

Derfor fungerer transformasjonsledelse så godt

Forskning gjennom flere tiår viser at transformasjonsledelse er den type ledelse som utvilsomt gir best resultater, både på medarbeidernivå, gruppenivå og organisasjonsnivå. Medarbeidere som har transformasjonsledere yter best på sine hovedoppgaver og tar i større grad på seg andre oppgaver, i tillegg til at de er mer innovative på en måte som bidrar til gode resultater.

– Det er ikke så rart. Gjennom transformasjonsledelse og det det står for med tanke på autonomi, gir det en indre motivasjon. Det er helt klart større motivasjon, og dermed også bedre resultater, blant de medarbeiderne som finner en indre motivasjon i arbeidet de gjør, fremfor bare de ytre motivatorene som lønnen man får på konto. I tillegg til motivasjonen som følger med ansvar og frihet, er også den typiske transformasjonslederen flink til å inkludere sine medarbeidere i målsettinger og organisasjonens verdier.

– Det å være en del av en arbeidsplass og dermed også et fellesskap som står for noe du selv kan stå inne for og som du selv ønsker å ta del i, gir en forsterket følelse av motivasjon og ikke minst en stolthet over å få ta del i nettopp denne organisasjonen. Det fører nesten automatisk til at du presterer bedre, fordi du har et oppriktig ønske om å gjøre en god jobb.

Sjekkliste: Er du en transformasjonsleder?

Dersom du kan kjenne deg igjen i flere eller samtlige av disse punktene, er sannsynligheten stor for at du kan kalle deg selv en transformasjonsleder:

  1. Jeg vet at hver enkelt medarbeider er forskjellig, og behandler dem deretter. Jeg tar individuelle hensyn.
  2. Jeg syns det er viktig å bli genuint kjent med mine medarbeidere.
  3. Jeg er opptatt av å skape autonomi for mine medarbeidere.
  4. Jeg er villig til å gå nye veier, selv om jeg kunne ha valgt det trygge og kjente fremfor det som potensielt kan føre til positiv endring.
  5. Jeg rekrutterer inn på tankegang og syns det er viktig at vi kan arbeide sammen for felles mål og felles ideal. Det er viktig å skape en arbeidsplass hvor fellesskapet står sterkt og der alle arbeider mot samme mål.
  6. Jeg evner å skape begeistring og entusiasme rettet mot målet eller målene vi ønsker å nå.

Tekst: Lizbeth Osnes  Foto: privat