Vi trenger et kritisk blikk på ledelse

– Jeg er ikke kritisk til ledere, ledelse eller lederutvikling i seg selv, men derimot den forenklede og ensidige forståelsen av ledelse og et ubevisst forhold til idealer, verdier og antagelser som ligger under og påvirker forståelsen vår.

– Det startet med at jeg i forbindelse med doktorgraden begynte å lese meg opp på det vi kan kalle for kritiske perspektiver på ledelse. Dette er forskning som problematiserer det vi tar for gitt og er enige om. For eksempel sier Mats Alvesson at ledelse ikke finnes, at det bare er en illusjon og et begrep vi bruker for å beskrive kjedelige, dagligdagse hendelser som at vi for eksempel går i møter og snakker med folk. Vi kaller det ledelse fordi det høres opphøyd og flott ut, men egentlig er det administrasjon og styring som det alltid har vært.

– Første gangen jeg leste disse tingene, ble jeg skikkelig irritert. Hvordan kan de snakke om ledelse på denne måten, tenkte jeg. Men så begynte jeg å gå nærmere inn i forskningen, og så at vi har skapt mye av disse illusjonene selv, blant annet gjennom språket vårt, der vi opphøyer ledelse til noe mer fiffig enn for eksempel styring. Vi sier at ledelse er å gjøre de riktige tingene, mens styring er å gjøre tingene riktig. Hvem vil vel ikke gjøre de riktige tingene? Det er vel tross alt mer viktig enn å gjøre tingene riktig? Jeg skjønte fort at hvis jeg hadde visst om disse perspektivene før, hadde jeg laget annerledes lederutviklingsprogrammer.

Gjerde har opplevd at det kan være vanskelig å forstå hva kritisk refleksjon går ut på når det gjelder ledelse, og skrev boken «Ledere og ledelse i utvikling» for å bidra til en bedre forståelse. 

– For å forstå forskjellen på ulike perspektiver for å forstå ledelse, er det viktig å forstå at det vi kaller ulike perspektiver i dag, eller ulike lederstiler, alle handler om det samme, nemlig lederatferd. Listen over ulike lederstiler er lang, men alt er bare varianter av atferd. Og alt bunner i antakelsen om at ledelse er kvantifiserbart og objektivt og kan destilleres ned til et prediktivt sett med optimal atferd som passer i enhver situasjon, og at alle andre kommer til å skjønne at det er du holder på med når du gjør det.

– Donna Ladkin viser til en god metafor på ledelse og ledelsesutvikling som illustrerer hvordan vi tror at vi kan bryte det ned til et sett med faktorer som passer perfekt sammen – hun sammenligner det med å bake en kake. Du har prinsipper for hvordan du skal bake den kaken, du skal ha så så mye mel, sukker og egg, for eksempel. Hvis du da baker den kaken så så mange minutter, så så høyt over havet, så får du den perfekte kaken. Dette er det første perspektivet som vi ser mest av i ledelseslitteraturen, det prediktive perspektivet.

– Men så sier hun: «Hvordan vet vi at det er en god kake?» Om det er en god kake, kommer jo an på hva som er formålet med kaken. Hvis du for eksempel får en kake av din seks år gamle niese, som ser litt herja ut, er det da en god kake? Alle er enige i at det er en god kake. Men hva hvis du får samme kaken til bryllupet ditt, laget av en profesjonell konditor – er det da fortsatt en god kake? Hva om du skal på hyttetur og gå mange mil, og har med en Pascal-kake i ryggsekken, er det en god kake? Dette er det fortolkende perspektivet.

– Mats Alvesson og andre forskere innen kritisk tekning byr da på det tredje perspektivet, etter det prediktive og det fortolkende, og det er det kritiske perspektivet. Knyttet til vårt eksempel, stiller han spørsmålet: «Trenger vi i det hele tatt kake?» I vår moderne tid har vi en tendens til å peke på lederen og ledelsen når noe går galt. Det samme gjør vi når noe går veldig bra og er riktig. Det kritiske perspektivet gjør oss oppmerksomme på antakelsene våre.

– Jeg mener at vi i lederutviklingen trenger oppskrifter, det første perspektivet. Dernest, hvordan lederstilen utspiller seg i praksis, handler mye om øyet som ser, hvordan det blir tolket. Dermed trenger vi også det andre perspektivet, som gjør oss oppmerksomme på hvor lite som er objektivt og nøytralt og hvor mye som blir tolket. Så trenger vi det tredje perspektivet, det kritiske, som utfordrer verktøyforståelsen vår og at vi er blinde på hvor mye som handler om kompleksitet og tolkning. Vi trenger alle tre perspektivene, likestilte.

Gjerde forklarer at vi har alltid stått i kompleksitet, men at vi har et stadig høyere tempo, der ting skjer umiddelbart og du alltid er tilgjengelig, og hvor vi har en stadig større informasjonsflyt og nå også KI på full fart inn.

– Det at ting ikke går bra, handler ikke om at du som leder ikke har fått det til. Den omorganiseringen som ikke fungerte, skyldes ikke bare deg. Jeg mener at fremtidens lederutviklingsprogrammer må ha større fokus på kompleksiteten og den kritiske forståelsen av ledelse og effektene av ledelse. Da lærer ledere å se kompleksitet på en annen måte, og ikke bare tenke «rett» eller «galt». De må bli flinkere til å spørre seg selv om hva som egentlig foregår og bruke tid på å pakke opp det de står overfor, i stedet for å definere problemet og kjøre på med ledelsesverktøy som skal løse problemet.

– Jeg bruker begrepet «negativ kapabilitet», som handler om evnen til å ikke konkludere så raskt på hva vi står overfor. I stedet for at du løser det som om du vet hva det er, så stopper du opp et øyeblikk, om så bare ti minutter, og stiller deg spørsmål om hva du egentlig står overfor her. Du prøver å utforske det litt mer, spørre litt mer og eksperimentere litt mer. 

– Og du forsøker å oppdage deg selv litt mer, hva som er dine antakelser. Kanskje du mener at kreativitet og innovasjon er viktig og dermed prøver å innføre det overalt, men så er det kanskje ikke alle steder det passer. Eller hvis du er brakt inn som leder for å styre en endringsprosess – da må du styre endringer, ikke sant? Hvis ikke, gjør du det feil. Men må du endre noe? Flere mener at ledelse handler om lederens identitetsprosjekt enn om styring.

– Mitt mål er å gi ledere et pusterom, et rom til å skjønne at mye av det som er vanskelig, skyldes at det er vanskelig, og at løsningen ikke nødvendigvis er å løpe fortere i hamsterhjulet. Løsningen kan være å stoppe opp litt og spørre hva vi trenger nå (ikke jeg, som et nav i hjulet som skal ha en finger med i alt som skjer) og forstå at vi gjør så godt vi kan. Det kan ta bort litt av bedragersyndromet som mange ledere føler på, at alt avhenger av dem og at de ikke er flinke nok, og gjøre dem mer nysgjerrige og fleksible. 

– Lederrollen har blitt en enorm rolle som ingen kan fylle, med råd som går i forskjellige retninger. Vi har fått en tro på at ledelse er årsaken til alt, og den får skylden for mye. Problemet da er at vi blir litt dumme og blinde for kompleksitet, og vi prøver å løse det enkelt, uten at vi er klar over at det er en forenkling. Det skumle er at vi tror at hvis vi ikke har fått det til, så er det oss det er noe galt med. 

– Fremtidens lederutviklingsprogrammer kan fortsatt inneholde veldig mye av det de har, men vi må ha inn dette med å forstå at mye av de vi tenker på som ledelse, ligger i folks tolkning av hva de tror at vi gjør. Begrepet «implisitte ledelsesteorier» innebærer for eksempel at vi har noen lekmannsideer om hvordan ledelse skal se ut og hvordan ledere ser ut. Det er med på å påvirke hva vi oppfatter som effektiv og god ledelse, og det er viktig å få disse antakelsene opp i dagen når vi kjører slike programmer. Da kan du i organisasjonen få frem de enkeltes forventninger til deg, slik at du kan være tydelig på hva du kommer til å møte dem på og ikke. 

Gjerde påpeker at leder har mindre og mer påvirkning enn de tror, og at mye er subjektivt.

– Ledere har mindre påvirkning enn de tror, på grunn av strukturer, systemer, kulturer og andre ting som påvirker, og så har de mer i den forstand at siden folk forventer noe av en person i en lederposisjon, så kan en takk eller et smil bety mer når det kommer fra en person i posisjon.

– Mitt håp er at vi kan begynne å se mer utforskende på det vi hittil har oppfattet som objektive, kvantifiserbare sannheter, og at vi kan snakke litt mindre heroisk om ledelse, selv om det er vanskelig. At vi kan ha litt mindre individfokus og litt mer fokus på en kollektiv forståelse – at alt som er bra og alt som er gærent, ikke kan skrives tilbake til lederen. Og jeg håper at vi kan bli mer kritiske og nysgjerrige og at dette kan reflekteres i fremtidens lederprogrammer, avslutter Gjerde.

• Perspektiv 1: Prediktivt. Oppskriften på kaken, hva den inneholder og hvordan den skal bakes for å bli perfekt.
• Perspektiv 2: Fortolkende. Er dette en god kake i alle situasjoner, og vil alle like kaken?
• Perspektiv 3: Kritisk. Trenger vi egentlig kake?

Vi trenger alle tre perspektivene i likt monn, men vi trenger å bli bedre på nummer to og tre.

• Om Susann Gjerde 

  Jobb: Lederutviklingskonsulent ved AFF og førsteamanuensis ved Universitetet i Sørøst Norge.

  Utdanning: Utdannet siviløkonom, har en spesialisering innen organisasjonspsykologi og en doktorgrad i ledelse.

  Erfaring: Har jobbet med lederutvikling i mer enn 25 år. Har vært gründer, leder, coach og forsker. I hennes lederutviklingspraksis, undervisning og forskning er hun opptatt av hvordan vi kan lære oss å reflektere kritisk sammen og alene, og hun kom nylig ut med bok på emnet. Her viser hun hvordan vi kan benytte oss av kritisk refleksjon på temaer som er spesielt viktige når vi jobber med lederutvikling slik som lederidentitet, rolle, verdier og transformasjon, og hva ledelse egentlig er.