Vis retning i en smidig transformasjon

Ida Kjær, Agile nerd og enthusiast, forklarer smidig transformasjon som behovet man har for å bli en mer tilpasningsdyktig organisasjon. Det handler om å kunne håndtere kompleksitet, høyere endringstakt i markedet og stadig høyere og nye forventninger fra kundene. Samtidig handler det om å sørge for at organisasjonen er et sted hvor ansatte får være innovative, indre motivert, at de utvikler seg og kan samhandle på tvers.

– Disse interne og eksterne faktorene henger sammen som yin og yang. Du kan ikke bli skikkelig god på den ene uten å være skikkelig god på den andre – det er det som er essensen i en smidig transformasjon. Vi ser mange endringer og stadig høyere forventninger ute i markedet, en kompleksitet som man ikke alltid kan forutse, og da er smidig tankesett en god tilnærming. I tillegg ser vi også at nye generasjoner som skal jobbe i selskapene i næringslivet i Norge, har helt andre forventninger med seg. Og for å møte dem, og samtidig sørge for at folkene i organisasjonen er indre motivert, utvikler seg og samhandler, så må man tenke nytt og annerledes.

Nøkkelen til å være konkurransedyktig i tiden fremover handler om å være god på endringer, og det innebærer noe som kalles for «sense and respond», altså om å observere/reflektere – og deretter respondere, forklarer Kjær.

– Det betyr at det er en fordel å trene så mye man kan på endring, fordi jo mer vi trener på noe, desto bedre blir vi. Det gjør vi blant annet ved å iterere, da gjør vi også ting veldig smått og ufarlig. Og dette gjør vi av flere grunner, fordi vi for eksempel ønsker korte feedback loops, der vi får hyppige og korte tilbakemeldinger som gjør oss i stand til å kontinuerlig lære og forbedre oss, for så å tilpasse oss.

– Når vi gjør ting smått, så vil konsekvensen bli mindre hvis noe går galt, og på den måten kan man også trene på å bli bedre på å svare på endringer i det økosystemet selskapet befinner seg i. Ved å gjøre ting så smått som mulig, så vil det også gjøre det tryggere å feile. Det er enormt mye læring i feiling, men om man skal hente ut det fulle læringspotensialet, så må du ha psykologisk trygghet. Har man ikke det, så klarer man ikke å løfte opp feilene. Da klarer man ikke å reflektere rundt feilene, og da kan man heller ikke lære.

Kjær viser til tre ulike ting som er viktig for ledere dersom de skal lede en organisasjon i en smidig transformasjon.

– Først og fremst må du sette retning, som er noe av det viktigste vi gjør i en smidig verden. Retningen må være tydelig kommunisert fra ledelsen slik at resten av organisasjonen kan prioritere ut ifra det. I en smidig organisasjon ønsker man seg autonomi, fordi det vil resultere i raskere læringstakt og at beslutningsmyndighet blir distribuert i organisasjonen. Hvis man ikke har tydelig retning i en organisasjon som baserer seg på smidige prinsipper, så vil man dersom man har den autonomien man ønsker seg, oppleve en form for kaos og at man ikke får den slagkraften man forventer seg. Hvis folk har autonomi, men ikke vet hvilken retning organisasjonen skal i som helhet, så kan du ende opp med at folk løper i ulike retninger. For å jobbe med dette kan du ta i bruk OKR, som er et målstyringsverktøy. I tillegg er det noe som heter Improvement KATA, som fokuserer mer på kontinuerlig forbedring og hvordan en jobber med dette, men det kan med fordel kombineres med OKRer.

– En annen viktig ting som er viktig i smidig, er tillit og åpenhet. Tillit og åpenhet ko-eksisterer, og det ene vil forsterke det andre. Mennesker og team opplever eierskap av å bli inkludert og vist tillit. Men det vil også gå tilbake til ledelsen og organisasjonen dersom medarbeiderne er trygge på arbeidsplassen. Det blir tryggere å gjøre feil, noe som er en forutsetning for å bli en lærende og tilpasningsdyktig organisasjon. Man vet også at tillit er bra for business. Lav grad av tillit, gjennom for eksempel rigide prosesser, regler, sjekklister og byråkrati, reduserer mye fart på grunn av alle hindringene – som dermed øker kostnadene. Men om du har høy grad av tillit, så vil du ikke ha behov for samme antall sjekklister og byråkrati. Beslutninger kan tas raskere, du får mer fart på grunn av færre hindringer, og med det lavere kostnader. Her vil jeg anbefale en god bok som heter The Speed of Trust av Stephen M. R. Covey.

– Det siste tipset er å være en empatisk leder. Jeg vil påstå at empati fremdeles er en av de viktigste lederegenskapene. Det kan være krevende, men som leder bør du sette deg inn i hvordan det er å være ansatt i et selskap som er i en transformasjon og hvordan det egentlig er å være mellomleder i denne prosessen. Forsøk å forstå hvordan andre kan ha det og tilrettelegg teamene gjennom åpenhet og tillit. Stol på at folkene dine kan ta imot sensitiv informasjon, at de kan bearbeide den informasjonen og bruke den til å ta beslutninger. Dette er essensielt i en smidig organisasjon, men det er lederen som må vise tillit og åpenhet først.

Kjær forklarer at økosystemet som de aller fleste selskaper opererer innenfor i dag, har relativt høy kompleksitet.

– I smidig skiller vi mellom komplisert og kompleksitet. Komplisert handler om at ting er veldig vanskelig, men du vet hvordan det skal løses. Når ting er komplekst, så vet du ikke hele problemet, og du oppdager mer og mer av problemet jo mer du graver deg ned. I den verden vi lever i nå, har de aller fleste selskaper høy kompleksitet, og da er smidig en fin tilnærming. Hvis man ikke velger en iterativ, lærende og utviklende tilnærming til produkt- eller organisasjonsutvikling, så velger du en tilnærming som er relativt lineær, og da er sjansen for å bomme veldig høy.

– Velger du en lineær tilnærming, så vil du ikke lære noe eller utvikle deg som selskap. Dermed vil ikke selskapet vokse eller ha en kollektiv læring – og da stagnerer dere. Du trenger å tiltrekke deg nye kunder. I smidig er man veldig opptatt av å ha kundenærhet, det å forstå behovet til kundene og å lage produkter og tjenester som kunden faktisk vil ha. Da må du bruke de ressursene som finnes i selskapet, både de økonomiske ressursene, men også folkene du har. Tenk på hvordan du best mulig kan utnytte all den kunnskapen som er i organisasjonen og i menneskene. Hvis du ikke klarer det, og ikke kjenner til kundens behov og forventninger, så er det lett å bomme der også. Da kan du risikere å bli utkonkurrert av konkurrenter som er mye bedre enn deg og som lager bedre produkter og tjenester.

Kjær legger vekt på at kontinuerlig læring er selve essensen i smidig tankesett.

– Som jeg nevnte, så stagnerer du hvis du ikke kontinuerlig utvikler deg, og da er du per definisjon ikke smidig lenger. Mange vil kanskje tenke at kontinuerlig læring og endringsledelse er litt motstridende. Endringsledelse blir ofte sett på som lineært, mens kontinuerlig læring er iterativt. Men innenfor smidig tankesett så tenker jeg at det ikke er det, fordi dersom du ønsker å bli en endringsdyktig organisasjon, så står kontinuerlig læring sentralt i akkurat det. Og hvis du ikke fokuserer på læringsutvikling, så vil du ikke bli mer endringsdyktig. Hvis jeg vil at noen skal bli bedre på kontinuerlig læring, så er endringsledelse veldig viktig for meg.

– For å få med medarbeiderne på reisen må du kommunisere tydelig og åpent om hvor dere skal. Hvis du kombinerer åpenhet og tillit med å sette retning, så blir det åpen informasjonsdeling, og da blir ikke organisasjonen eller ansatte nødvendigvis nervøse for hva som skjer. De føler at ledelsen har kontroll, og de har tillit til at det de gjør er riktig.

– Jeg har nylig snakket med NAF om hvordan de setter retning, og der har de målstyringsprosesser hvor de inkluderer hele organisasjonen. Det er utrolig viktig å få med alle, og da er du nødt til å se alle folkene dine og hvor de er, avslutter Kjær.

Det er mange måter å sette kontinuerlig læring i system på, for eksempel med gode verktøy fra Lean, som A3 eller Problem Card. Innenfor smidig bruker vi ofte noe vi kaller for Retrospektiver, som er et veldig godt verktøy for team. Men det er viktig å huske at det retrospektive i seg selv ikke er kontinuerlig forbedring. Det er det du gjør med informasjonen som du får ut av et retrospektiv, som er kontinuerlig forbedring. Da er det fint å supplere med verktøy som A3 for å få en bedre struktur.

Et annet verktøy jeg personlig liker veldig godt, er Improvement KATA, men også en litt forenklet versjon som heter Improvement Theme. Disse verktøyene er spesielt gode hvis du driver med smidig transformasjon, jobber med kontinuerlig forbedring eller du har komplekse problemer uten en lineær løsning.

• A står for Awareness, det å skape bevissthet for hvorfor vi skal endre oss.
• D står for Desire, ønsket om å gjøre endringen. Det er umulig å endre andre, men du kan hjelpe dem med å skape et ønske om det.
• K står for Knowledge, som fokuserer på kunnskap og det å faktisk istandsette folk til å klare å endre seg.
• A står for Ability, evnen til å endre og implementere endret adferd.
• R står for Reinforcement, handler om evnen til å opprettholde endringen.

Selv om endring skjer på individnivå, er det ikke sånn at alle er på Desire eller Knowledge samtidig. Folk vil være på ulike nivåer hele tiden, og det er derfor det er viktig med empati, det å se folkene dine og hvor de er på denne reisen. Hva er det du trenger for å støtte opp under de menneskene du har i organisasjonen slik at de føler seg trygge? Man kan også gå fra Awareness til Desire og Knowledge, og så tilbake igjen et steg eller to, for det er sånn vi mennesker er. Det er en naturlig del av endringen. Endringer tar tid, og de er ikke rett frem.

• At ledergruppen ikke engasjerer seg. Ledergruppen må virkelig tro på målet, tro på hva dere ønsker å oppnå, og det må være noe annet enn «vi skal bli smidig». Smidig er et middel og en hjelp til det målet dere ønsker å nå, men smidig er aldri målet. Som ledergruppe trenger man ikke å vite alt i starten, men dere må være villige til å lære og være overbevist om at det er riktig retning å gå i.
• At man eksperimenter på og ikke med. En ting jeg ofte ser når man bruker en del hypoteser og eksperimenter innenfor smidig, er at det kan være kraftfullt, men da er det viktig å gjøre det med folk og ikke på folk. Det er ingen som er spesielt glade i å bli eksperimentert på. Da vil du fort møte motstand.
• Å kopiere andre. Finn ut av hva som er viktig for deres organisasjon. Jeg liker å forklare smidig som et isfjell: Det er en liten del på overflaten som vi kan se, og det er metodene, verktøyene, rammeverket og prosessene. Men den virkelige verdiskapningen er det som ligger under overflaten, det du ikke kan se, og det er kultur, prinsipper og verdier. Dette kan du ikke kopiere fra andre, og det er dette du skal fokusere på. Når dere er modne innenfor det, så kan dere utvikle prosesser, rammer og metoder og velge verktøy basert på egne prinsipper, verdier og kultur. Det er da det blir skikkelig bra.

• Sett tydelig retning for organisasjonen. Forklar hvorfor dere skal gjøre det dere skal gjøre, så blir dere samlet og får brukt hele kraften i organisasjonen (igjen tilbake til ADKAR).
• Smidig transformasjon handler om kulturendring, og kulturendring tar tid, så husk at menneskene i organisasjonen din som skal endre seg, endrer seg i ulik takt.
• Ikke undervurder kunnskapen og innflytelsen som mellomledere har på organisasjonen, men heller ikke undervurder usikkerheten de kan oppleve ved store omstillinger. I en smidig transformasjon har de muligens den minst tydelige fremtiden, og opplever dermed også høyest grad av usikkerhet. Ta vare på mellomlederne og inkluder dem i det som gjøres.
• Ganske enkelt, men veldig vanskelig: Det er det du gjør, som virkelig teller, ikke det du sier. Det gjelder både som organisasjon, men spesielt som leder. Det betyr at alle ledere må lede gjennom eksempel. Gjør du ikke det, så blir det gjennomskuet med en gang. Mange har sikkert opplevd at en leder har sagt at noe er kjempeviktig, for så å gjøre noe helt annet. Hvor viktig oppleves det egentlig da?

Bøker:

• Drive av Daniel Pink
• Organize for Complexity av Niels Pflaeging
• Ikigai av Héctor Garcia og Francesc Miralles. Dette er en annerledes bok om smidig, men mer på et personlig nivå. Den handler om å skape bevissthet rundt det man gjør og hvordan man skal leve.
• Leaders Eat Last av Simon Sinek
• Team of Teams av General Stanley McKrystal

Podkast:

Smidigpodden med Ida Kjær og Tobias Falkberger

Forskning: 

• Amy Edmondson – psykologisk trygghet
• Bård Kuvaas fra BI har mye spennende på tillitsbasert ledelse, indre motivasjon osv.
• Therese Sverdrup fra NHH, mye spennende forskning innenfor samhandling, ledelse, team osv

Tekst: Cecilie Hals Hammernes    Foto: Tobias Falkberger