Er du en leder som gjør det du sier du skal gjøre og holder det du lover?

– Det er det jeg kaller for et handlingsmønster som hjelper oss å opptre på en akseptert og velkjent måte. Kultur gir folk tilhørighet og det bidrar til å lime medarbeidere sammen – når den fungerer bra, riktignok. Kultur er som selskapets personlighet. Strategi er veldig enkelt å måle og tallfeste, man skal blant annet oppnå et visst antall salg, noe som er veldig konkret og enkelt å måle. Kultur er vanskeligere å måle, akkurat som en personlighet er vanskelig å måle. Nettopp derfor kan det være problematisk å opprettholde en god kultur på arbeidsplassen, og det igjen gjør at det er vanskelig å belønne.

Ifølge Riccardi begynner det hele med lederen. Et stort ansvar som en leder har, er å «walk the talk». De må gjøre det de selv sier at de skal gjøre. Det er å lede, og det er ikke nødvendigvis enkelt. Et eksempel på dette er hotelleieren Petter Stordalen.

– Jeg er i utgangspunktet en stor fan av ham og jeg reiser mye og bruker ofte Choice-hotell. Verdiene til Choice er preget av at miljøet skal være viktig. De er opptatt av energi og de ønsker å skape en bedre verden. «We care» står det svart på hvitt på hjemmesiden deres. Men Stordalens privatfly gir faktisk like mye utslipp i løpet av én måned som en dieselbil i 19 år. Det henger ikke sammen. Du er lederen, du skal lede og «walk the talk». Det betyr å enten velge andre former for transport eller endre verdiene. Man kan ikke ha begge deler. Selve businessmodellen deres er i utgangspunktet fantastisk, men der ser man hvor vanskelig det er å opprettholde en kultur når du først har bestemt deg for å ha den.

– Men innad i Choice tenker jeg at de har det ganske fint. Det vises hver gang jeg kommer dit og skal sjekke inn, noe som skjer 50-60 ganger i løpet av året. Jeg blir møtt av folk som er hyggelige og har det fint og er genuint opptatt av hvordan jeg har det. Det forteller meg at det er noe som funker her. Det er en følelse du har når du møter selskapet. Det samme gjelder Apple. Når jeg går inn i en Apple-butikk, blir jeg behandlet på en fin måte – hver gang.

– Et annet eksempel på «walk the talk» er den avdøde IKEA-lederen, som kjørte rundt i sin gamle Volvo. En medarbeider jeg snakket med fra IKEA fortalte at til og med i dag, uansett hvilken stilling du har i IKEA, så forventes det at du jobber på gulvet i fem dager hvert år. Alle, også de på toppen, må ut i butikken og kjenne hvordan det er. De har en nøkternhet og enkelhet, og du skal etterleve de verdiene. Det betyr at man ikke bare må sitte på kontoret og være sjef, men brette opp ermene. Dette skaper tillit, og tillit er kjempeviktig for en kultur.

Når det kommer til å skape en god kultur, er Riccardi opptatt av noe som kalles for «De seks grunnleggende menneskelige behov». Når kulturen fungerer som den skal, blir alle disse verdiene forsterket. Det første dreier seg om forutsigbarhet og trygghet. Det er viktig for mennesker å vite hva som kommer til å skje og hvordan de skal opptre i en spesiell situasjon. Kultur er et handlingsmønster, et system og et slags moralsk kompass. Og det å ikke vite hvordan du skal være i en viss situasjon, eller å ikke vite hva rollen din er eller om du er god eller ikke, det går på helsa løs. Det å vite hva du er, hva du er god på og ha trygghet, er grunnsteinen til et godt liv. En godt fungerende kultur gir mennesker den følelsen.

– Punkt to er variasjon eller forandring. Mennesker trenger å oppleve nye ting og forandring i hverdagen. Nummer tre er relasjon. Det sier seg selv at når du er en del av en kultur, så føler du at du er en del av en familie, at du tilhører et fellesskap. Hvis vi tenker på for eksempel hvordan det er å være en ansatt hos NAV om dagen, så kan ikke det være så enkelt. Når noen spør hvor de jobber, så vil de mest sannsynlig prate om noe annet. Men det er viktig å kunne fortelle med stolthet hvor man jobber. Slik jeg har opplevd det, er mange som jobber i Norwegian eller Hurtigruten, kjempestolte. Det er forskjellen.

–Så kommer vi til viktighet, det å føle at du betyr noe. Igjen vil jeg bruke Choice som eksempel. Selv om du «bare» er en resepsjonist, bartender eller vaskehjelp, så føler du at du er en viktig del av systemet. Petter Stordalen er veldig flink til å anerkjenne sine medarbeidere, og ikke minst belønne dem. I tillegg er han god på å inkludere innvandrere og folk som ellers ikke hadde fått seg en jobb. De føler at de hører til der. En god kultur skal gi følelsen av at du er viktig, den skal inkludere folk – og det gjelder alle som jobber der. Når du etterlever kulturen eller bedriftsverdier, så føler du at du er viktig og at du har en rolle

–Det nest siste punkter er vekst. Ordet kultur kommer fra latin og betyr å vokse. En kultur er dynamisk og organisk og skal endre seg, og det er derfor avgjørende at du også vokser og utvikler deg. Til sist kommer vi til bidrag. De mest fornøyde medarbeiderne er de som føler at de bidrar til noe større enn seg selv og at de skaper en forskjell. Dette er gjerne typisk for lærere og sykepleiere, som dessverre ofte er underbetalt. Men de har allikevel en veldig sterk kultur og føler mye driv og motivasjon for å hjelpe andre.

Riccardi forteller at han reiser mye og at punktlighet derfor er veldig viktig for ham. Han flyr ofte med SAS og mener at de er bedre enn Norwegian på akkurat det.

–Men jeg ser på de som jobber i SAS at de ikke er like begeistret for å være på jobb som de i Norwegian. Norwegian-kulturen sier selv at arbeidsplassen skal preges av innovasjon og enkelthet. De skal jobbe sammen og tenke nytt, noe som preger folk og fører til stolthet. Jeg opplever også at stemningen er annerledes og bedre på Norwegian-flyene.

–Det er viktig å presisere at kulturen gir bedriften særpreg. Med det så mener jeg at det er vanskelig å skille mellom selskap fordi mange er så gode. Men det som skiller en bedrift fra en annen er ofte kulturen og den følelsen du får når du besøker dem. Kultur er ofte det lille ekstra, og dette har selskap som Apple, Norwegian, Microsoft og Google. Sistnevnte tar imot millioner av søknader fra folk som ønsker å jobbe hos dem hvert år. Det sier litt om kulturen. Et annet selskap som er kjent for en fantastisk kultur er Zappos, en online-forhandler av sko og klær. De er veldig gode på og kjent for sin kundeservice og kultur. De som jobber der, konkurrerer faktisk med hverandre for å bli den beste til å tjene kunden. Det viser at når kulturen funker, så skaper det motivasjon for de som jobber der.

–Et norsk selskap som har imponert meg, og som er gode på kultur, er Coop Extra, som jeg har jobbet med tidligere. Det jeg så der var at de var gode på å feire. De feiret når de åpnet en ny butikk, og de feiret medarbeidere som hadde gjort det bra. I tillegg får jeg ofte en veldig god følelse når jeg besøker Extra-butikker. Et annet eksempel er Hurtigruten, skipet som seiler langs norskekysten. For en stund tilbake var de i ferd med å gå konkurs, men med nye penger klarte de å snu det hele og fikk en ny kultur etter å ha jobbet mye med verdier, kundeopplevelser og det å tenke nytt. De måtte tenke miljøvennlig og bærekraftig, og endret seg fra å være en kultur som var ganske konservativ og gammeldags, til å bli en fremoverlent, innovativ, nytenkende og nyskapende bedrift. Og det vises i resultatene; Prøv å få deg en billett på Hurtigruten nå, det er faktisk ganske vanskelig.

– For at en leder skal kunne skape en god kultur er det visse retningslinjer som må følges. Først og fremst gjelder det å være tydelig med forventinger. Vær klar på hva slags atferd du ønsker og hvilke spilleregler som gjelder. Det er viktig å belønne ønsket atferd. Ikke med penger, men med anerkjennelse, som for eksempel feiring, slik at folk får en forståelse av det som er bra og det dere prøver å etterleve. Får man ikke til dette, så dør kulturen. I tillegg må du ha gode kommunikasjonskanaler. Det vil si at medarbeiderne føler at de kan snakke på tvers og si og dele sin mening. Det er med på å skape en kultur av innovasjon, gode ideer, det å være fremoverlent og inkluderende arbeid. Det er kjempeviktig at medarbeidere føler seg involvert i hvordan man skaper og driver en kultur.

– En leder må også være fleksibel. En kultur vokser og endrer seg hele tiden, og selv om du har et moralsk kompass, så er det lov å skifte retning og justere underveis. Det må man gjøre. Og det gjør man kun ved å ha en god relasjon og gode kommunikasjonskanaler med medarbeiderne. Alle er med og bidrar. Men hvordan vet du at kulturen funker bra? Her er det tre ting som må være på plass. Det første er autonomi. Folk må føle at de får lov til å styre oppgavene slik at de føler seg selvstendige og gjør det de skal. Det andre handler om prestasjon. Vi må levere resultater. Det er ikke noe poeng med en godt fungerende kultur hvis den ikke gir resultater. Til sist må det være lidenskap. Jeg besøker mange bedrifter, og jeg kjenner i det jeg kommer inn i bygget om det er passion der. Det betyr ikke at man hopper rundt og feirer hele tiden, men du merker om det er en glød der og om folk trives, avslutter han. 

1. Gjør kultur til en prioritet. Den må være like viktig som strategi og knyttet opp mot visjon. Hvorfor er vi her? Hvorfor eksisterer denne bedriften? De to må henge sammen.
2. «Walk the talk». Det gjelder ikke bare for ledere, men alle må gjøre det.
3. Ansett de riktige folkene. Du kan ødelegge en kultur ved å ansette feil. Hvis du har en person som er godt kvalifisert, men du kjenner at vedkommende ikke passer inn i kulturen dere har, så er det best å ikke ansette den personen.
4. Belønn ønsket atferd slik at medarbeiderne vet hva som er bra.  
5. Hør på medarbeiderne. Hva sier folk? Ha gode kommunikasjonskanaler hele tiden og en åpen dialog. Det må være lov å si sin mening.

• The Culture Code av Daniel Coyle
• Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose av Tony Hsieh
• Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t av Simon Sinek
• An Everyone Culture av Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey

 TEKST: CECILIE H. HAMMERNES           FOTO: NINA E. RANGOY