Å lære av prosessen er nøkkelen til suksess

– Et team er tre eller flere som samhandler for å nå et felles mål. Nøkkelen her er at det må være tre eller flere. Det skjer noe med dialogen mellom to mennesker når en tredje kommer inn. Da må man forholde seg til en kompleksitet som er dramatisk forskjellig fra når man er to til når man er tre. Kommer det en fjerde eller femte person inn, ser man ikke en like stor endring i kompleksiteten.

– Det er derimot ingen dokumentasjon på at det finnes en øvre grense på antall deltagere i et team, det vil avhenge av konteksten. Har man en stabil kontekst, med enkle og delbare oppgaver hvor alt er forutsigbart, kan teamet være så stort man måtte ønske. Har man derimot en kompleks og kaotisk situasjon, bør teamets størrelse reduseres. Tallet syv dukker ofte opp i litteraturen. Jeg har lurt på hvor det kommer fra, og den eneste forklaringen jeg har er eventyr. Der popper tallet syv opp, så det er kanskje en mytologisk arv vi har. Det finnes ingen vitenskapelig dokumentasjon på dette.

– Det er ingen forskjell på et «team» og en «gruppe». Selv bruker jeg begrepene om hverandre. Å snakke om grupper er kanskje mer nyttig å gjøre når man omtaler nasjonalitet, etnisitet, religion eller legning, for eksempel. Å dele smågrupper inn slik er meningsløst.

Vi kan alle kjenne oss igjen i følelsen av å ha gjort et godt arbeid. Denne følelsen kan oppleves enda kraftigere hvis vi deler den med en gruppe mennesker vi har samhandlet med over tid. Samtidig kan følelsen av å feile i et team være ekstra tung. For NTNU-professoren er det selve prosessen i teamarbeidet som avgjør hvor vellykket et teamarbeid ender opp.

– Det var en tendens på 90-tallet at man ønsket å finne ut hva de beste teamene gjorde, slik at man kunne kopiere metoden. Man jaktet etter «gullstandarden» for vellykkede team. Et team er effektivt og presterer når det kan oppfylle de kravene konteksten og oppgavene som skal løses stiller. Ettersom enhver oppgave er ulik, må også enhver gruppedynamikk være forskjellig. Det vi kaller prestasjonsteam er i stand til å vurdere hvilken type dynamikk de må benytte seg av i ulike situasjoner.

– Vi har alle opplevd å jobbe i team. Vi kan føle at vi har tatt i ett tak, er engasjerte og har lært mye. Da gleder vi oss til neste gang. Men vi har også gått tom for energi, ikke fått til noe og vi føler oss elendige. Vi kan da grue oss til neste gang. Derfor er ikke det å jobbe i team entydig bra. Når vi ser at det fungerer godt, vil et team kunne fungere mer effektivt enn enkeltpersonene vil gjøre hver for seg. Det kan også være motsatt. Samspillet og relasjonene er avgjørende for hvordan vi opplever teamarbeidet, og om det er bedre enn summen av det enkeltpersonene presterer hver for seg. Hvis man begynner å jobbe med ting man ikke kan så mye om eller er interessert i, da skjærer det seg. Da er ikke team effektivt lenger.

– Et godt eksempel kan være en innsatsstyrke som møter en kaotisk situasjon hvor man må takle stort emosjonelt press, eller en ledergruppe som sitter på et høyt strategisk nivå og opplever at markedet nærmer seg kollaps. Da må man ha en dynamikk hvor alle er generalister og forstår hva hverandre kan bidra med, og man lærer hverandre å kjenne underveis samtidig som man lærer av selve prosessen. 

– Hvis det oppstår en kaotisk situasjon og teamet må sørge for innovative løsninger for å ordne opp i kaoset, da må de ha jobbet sammen før. Da er det faktisk en stor fordel at teamet kjenner hverandre utrolig godt. Man kan likevel sikre at oppgavene blir ivaretatt av folk som ikke kjenner hverandre fra før hvis man sørger for at oppgaven er helt lik hver eneste gang. Folk som har vært gjennom den samme drillen mange ganger, og som vet nøyaktig hva arbeidsoppgavene og rollene består av, kan jobbe utmerket godt sammen i et team. Da får alle konsentrert seg om sin egen oppgave, noe som gjør det enklere å håndtere presset som følger av den kaotiske situasjonen.

– Hvordan vi jobber i team har ikke forandret seg spesielt mye gjennom tidene. Smågruppeforskning ble veldig populært under andre verdenskrig, på bakgrunn av stridserfaringen som mange opparbeidet seg da. Det var helt annerledes enn under første verdenskrig, som var en stillingskrig. Spesielt i USA ble det satt av store mengder av statlige ressurser for å finne ut hvordan et team kunne prestere best mulig. Hva var det som skjedde med folk når de ble plassert i en gruppe? Hvorfor forandret folk seg når oppgavene og konteksten også forandret seg? Man fokuserte på hva som skjedde mellom folk.

– Under jappetiden skulle alt skje veldig fort. Beslutninger skulle tas kjapt, ting måtte være enkelt og effektivt. Det var da fenomenet med teambygging basert på personligheter oppstod. Man brukte folk som legoklosser for å danne et variert og sammensatt team. Forestillingen var at folk med ulike personligheter og roller skulle gjøre en bedre jobb sammen, fordi de ville utfylle hverandre. Det strider mot alt man visste om team den gangen, men det var jo enkelt og hadde stor appell i næringslivet. Først en gang på 90-tallet så man at det ikke hadde noe effekt, og man gikk derfor bort fra det.

– I neste øyeblikk ønsket man å gjenskape de teamene man visste var effektive og leverte gode resultater. Hva gjorde de beste bedriftene? Hva gjorde de beste teamene? Dette måtte man kopiere. Det holdt man på med i rundt ti år før man gikk tilbake til legoklossene igjen. Hvis man forsøker å etterligne de som er best i dag, så vet man at det er team som har tilpasset seg endringene i situasjonen. Når du har klart å komme deg dit, så har de allerede kommet et helt annet sted. I dag er vi tilbake til å se på hva som skjer mellom folk, og hva vi kan lære av selve prosessen.

Etter noen år med alternative arbeidsformer for hundretusener av norske arbeidstakere, har digitale flater gjort sitt inntog for godt. Arbeid i team har for lengst inntatt de private stuer og kjøkken, og vi har alle lært oss å rekke opp en digital hånd. Mange trives på hjemmekontoret, mens andre setter pris på å at teamet samles fysisk. Teamets effektivitet er først og fremst avhengig av gruppens dynamikk, og ikke hvor i verden man jobber fra.

– Det er selve prosessen som er interessant, det er den man må jobbe med. Det finnes ikke et entydig svar på hvor eller hvordan man skal samarbeide. Det viktigste er at man får til god samhandling eller gruppedynamikk, som er formålstjenlig i den aktuelle konteksten. Det kan man oppnå digitalt, hvis man er innstilt på det. Men vi mennesker liker å treffe hverandre ansikt til ansikt, og er følsomme for non-verbale signaler. At vi nå har sittet på hjemmekontor i lange perioder har krevd mye energi fra oss nettopp av den grunn. Folk blir slitne av å jobbe på digitale flater over tid, blant annet fordi det gjøres mye arbeid med å dekode slike non-verbale signaler på skjermen.

– Digitale flater blir sannsynligvis mer vanlige fremover. Det er effektivt, spesielt for de raske beslutningene hvor flere i et team skal være bidragsytere. Likevel tror jeg at de største og viktigste oppgavene fremdeles vil foregå ansikt til ansikt, med mindre teknologien blir betydelig bedre enn den er i dag.

For at et team skal prestere godt og være effektivt, mener mange at det bør brukes store ressurser på både teamledelse og teambygging. Sjøvold er mer opptatt av at begge disse bør være gjennomtenkte handlinger.

– Jo bedre kommunikasjon en gruppe har, jo mindre betydning har ledelse, eller lederen. Jo mindre avansert dynamikken i gruppen er, jo større betydning har ledelse. Det betyr ikke nødvendigvis at man må ha en autoritær leder, men man må ha en koordinerende rolle som skaper struktur og orden. Teamene med mer avansert dynamikk har ofte lederfunksjonene ivaretatt i hvert enkelt teammedlem. Slike team ble på 60- og 70-tallet kalt «selvstyrte team». Det krever en dynamikk på høyt nivå, men dessverre er det mange som er opplært til at man ikke skal stikke hodet frem. Det er spesielt tydelig i store organisasjoner med mye byråkrati.

– Det legges ekstremt mye penger i teambuilding, noe som ikke nødvendigvis er forskningsbasert. Folk skiller ikke mellom å ha det hyggelig sammen, og det å lære hvordan man skal samhandle. Det er mye vulgarisme ute og går, hvor man tror på lettvinte løsninger. Mitt råd til ledere er å gå bak kulissene og sjekke opp i hva slags forskning som ligger bak den metoden man velger å gå for. Min erfaring fra arbeid med ledergrupper er at folk har utrolig godt gangsyn. Ofte går det an å stole på magefølelsen.

• Det finnes ingen lettvint løsning for å skape effektive team. Samhandling mellom mennesker er den viktigste suksessfaktoren.
• I komplekse kontekster er det en forutsetning at teamet har utviklet et avansert samspill.
• Les gjennom forskningen bak metodene og verktøyene du vil bruke.
• Følg magefølelsen – den kan man ofte stole på!

Les publiserte og kommende saker i del 1 her!

Tekst: Stine Hegrenes  Foto: Privat og Istock.com