Å lede mangfold er som å lede et symfoniorkester

Geelmuyden har ofte opplevd at det kan være fristende for ledere å dyrke likhet, for da er det få å krangle med. Det er mye vanskeligere å lede et mangfold, mener han.

– Jeg pleier å si til folk at hvis de lurer på hvorfor jeg ser litt trøtt og sliten ut, så skyldes det at det er vanskelig å lede et byrå. Jeg har ledet kreative organisasjoner i 41 år, og det er krevende. Det er som å være dirigent i et symfoniorkester. Et symfoniorkester er også et mangfold av instrumenter med kanskje 80-90 mennesker, og du skal prøve å få dem til å spille sammen. Og hvis du er dirigent, så er det ikke noe annet alternativ enn å ha gode musikanter. Det samme gjelder hvis du er byråleder, da må du ha flinke folk med ulik bakgrunn, som representerer mangfoldet. Der symfoniorkestre spiller vakre melodier og musikkstykker, så skal vi utvikle spennende og god kommunikasjon. Det har ganske mange likhetstrekk som når jeg har vært sjefredaktør i aviser. Da må du også få motsetninger til å spille sammen.

– Min hovederfaring er at det er spennende å forsøke å få til dette samspillet, men det er samtidig ekstremt krevende. Jeg har aldri påberopt meg å være verdensmester i ledelse, jeg tror aldri man blir ferdig utdannet som leder. Det vil hele tiden være nye teknologier, nye mennesker, nye situasjoner og nye kunder. Ledere som tror at de er ferdig utviklet, er bare ferdige.

Mitt viktigste råd til andre ledere er å være oppmerksom på egne blindsoner når man leder mangfold, forteller Geelmuyden.

– Samtidig tenker jeg også at det er veldig verdifullt å ha representert en minoritet selv. Det kan være en minoritet i den forstand at du kan ha vært den eneste mannen i en kvinnedominert bedrift, den eneste med muslimsk bakgrunn i et kristent miljø, den eneste fargede i et etnisk hvitt norsk miljø, eller du kan være den eneste nordmannen i New York – som jeg var. Det er som sagt mange former for mangfold, og det å ha sett det fra minoritetssiden er veldig viktig, for da vet du hvordan det er å være i minoritet. Du vet hvor lite majoriteten vet om deg, og du vet hvilke blindsoner majoriteten har.

– Vi har blindsoner alle sammen. Vi er 7,7 milliarder mennesker på denne kloden, og det betyr at det finnes like mange sannheter eller oppfatninger – og det er ingen av oss som har oversikt over dette mylderet. Da må man være klar over egne blindsoner og forsøke å stille spørsmål for å fylle inn blindsonene, i stedet for å konstatere slik jeg selv gjorde i en debatt jeg hadde med Umar Ashraf i 2020. Da konstaterte jeg, uten at jeg noen gang hadde snakket med denne mannen, basert på en blindsone med tanke på hva vi innimellom ser representert i det muslimske samfunnet av ekstremisme. Det var dypt urettferdig og helt galt, og derfor beklaget jeg etter relativt kort tid. For meg var det viktig å be om unnskyldning fordi jeg er vant til å sparke oppover. Og i dette tilfellet hadde jeg gjort urett mot en likemann.

Geelmuyden presiserer at alternativet til mangfoldsledelse i en virksomhet som GK, ville vært et perspektivfattig enfold. Slike organisasjoner kan levere maskinelt og effektivt, men neppe kreativt.

– I Norge sier vi at like barn leker best, og det er sikkert riktig. Men de leker ikke spennende. De leker fredelig. De bråker ikke. Men i en kreativ organisasjon så må det bråke. Jeg blir alltid redd hvis jeg kommer på jobb og hører at det ikke bråker. Det må være motsetninger og ulike perspektiver. Jeg pleier å si at å lede en kreativ bedrift er som å sjonglere 110 tallerkener. Hver eneste dag når jeg kommer om morgenen, så er det en tallerken på vei mot bakken. Da må jeg vite hvilken tallerken det er, og derfor må jeg hele tiden være tett på medarbeiderne. Det er alltid noen som har en dårlig dag, det er alltid noen som er syke, som har stått opp med feil ben, eller som har kranglet med ektefellen. Du må vite hvem det er. Blant annet derfor er det krevende å lede et mangfold.

– Det var som elev på befalsskolen at jeg lærte viktigheten av å være tett på folkene mine. Du må være med ut i myra! Du kan ikke lede kunnskapsbedrifter fra en kontorpult. I GK har vi kontorer både i København og Stockholm, også der har jeg vært relativt tett på. Før pandemien reiste jeg fast én dag ukentlig, annenhver gang, til Stockholm og København. Det var min måte å være tett på. Jeg møtte folk, og jeg kjente alle sammen. Hadde jeg ikke gjort det, er jeg helt sikker på at jeg ville ha mistet kontorene underveis. Men på den måten ble jeg veldig godt kjent med både lederne og medarbeiderne – vi ble et team. Dette var riktignok før Teams, og mye av dette kan man også ta på Teams i dag, men jeg tror fortsatt at det i tillegg blir nødvendig å reise i fremtiden hvis man skal sy sammen vellykkede kunnskapsbedrifter og bygge kultur over landegrenser, avslutter Geelmuyden.

Geelmuyden forteller om en tidligere studiekamerat fra NHH, professor Øystein Fjeldstad, som utviklet en teori om at det fantes tre former for verdiskaping. Geelmuyden har selv lagt til enda et punkt han mener bør være med:

• Den første formen for verdiskaping kalles verdikjede, altså en industribedrift der effektivitet og produktivitet skal økes ved å få folk til å løpe fortere på samlebåndet som i et hamsterhjul. Også i den type virksomheter vil jeg tro at mangfold er viktig i avdelinger, for eksempel innen FoU. De må utvikle nye produkter og tjenester, det er alltid nye ting som skal produseres og designes i deler av produksjonen. Men jeg tror ikke det nødvendigvis er viktig med mangfold i produksjonen.
• Den andre formen for verdiskaping er verdinettverk, som et forsikringsselskap, en bank eller telekommunikasjonsselskap som Telenor. Der vil jeg definitivt tro at det er viktig med mangfold, fordi verdinettverk handler om å bygge klubbkulturer og nettverk som er særpregede.
• Den tredje formen for verdiskaping er det Øystein kaller for verdiverksted, og det er det GK er. Der lever vi av å stille vanskelige spørsmål, stille vanskelige diagnoser og knekke vanskelige kommunikasjonsnøtter. I GK hjelper vi oppdragsgivere når kommunikasjonen begynner å bli vanskelig, når det er store kommunikasjonsutfordringer. Det er den form for verdiskaping som jeg er vant til å lede, og her er det viktig med mangfold fordi vi må se ting ulikt for å klare å stille riktige spørsmål, og knekke de vanskelige kommunikasjonsnøttene og lage god kreativ kommunikasjon for kundene våre.
• I tillegg mener jeg at det er en fjerde form for verdiskaping, som jeg kaller for forvaltning – det man driver med i departementer, direktorater og etater. I boken «Gul bok» skriver forfatteren Zeshan Shakar om en kultur i forvaltningen og hvordan han ble tatt imot der. Det er en fin beskrivelse av manglende mangfold i forvaltning og hvordan alle er redd for å gjøre feil. I slike kulturer erstatter ofte kontroll kreativitet.

• Mangfold er en forutsetning for kreativitet
• Mangfoldsledelse er krevende, og tar tid
• Mangfold har mange dimensjoner – det handler om mye mer enn etnisk bakgrunn
• Vær bevisst dine egne blindsoner når du skal lede et mangfold
• Det er en fordel å ha representert en minoritet selv
• I en kreativ organisasjon er det viktig med ulikheter, det er viktig at det bråker
• Ut i myra; vær tett på!

• Mangfoldsledelse – mangfold og likestilling som bærekraftig konkurransefortrinn av Loveleen Rihel Brenna. En bok om mangfoldsledelse. Brenna har også et kurs som anbefales på det varmeste.

 Tekst: Cecilie Hals Hammernes      Foto: Thomas Brun