Å sette visjonen ut i livet i en stor organisasjon

– Jeg tenker at en vellykket implementeringsprosess starter lenge før man er ferdig med visjonen. Å lage en visjon kan ikke være en soloprosess eller der noen få lager noe som resten så skal følge. En kraftfull visjon er avhengig av at man har med seg mange på reisen, og som et minimum hele lederteamet – både når det gjelder å sikre forankring og eierskap, men primært fordi det veldig ofte er andre enn deg selv som sitter på den beste innsikten og ideene. Så i arbeidet med visjonen, er det viktig å få input og utarbeide den i fellesskap, slik at den både treffer bredt i organisasjonen og at implementeringsarbeidet blir enklere.

– Implementeringen blir derfor å ta et arbeid fra et teamnivå, der alle sitter med et eierskap og innsikt, til å oversette den til den enkeltes hverdag ut i organisasjonen. «What's in it for me» må være en rød tråd gjennom arbeidet for å skape på interesse, engasjement og gjennomføringskraft. Man kan også i prosessen jobbe med type «Hva vil vi gjøre annerledes innen område x» med denne visjonen? Dette kan hjelpe hele teamet å virkelig tenke igjennom konsekvenser, og er en viktig hjelp for organisasjonen for å forstå hva en visjon betyr i praksis. Dette fungerer bra hvis det er mindre endringer eller man skal tydeliggjøre en eksisterende retning. En skikkelig god prosess, spesielt hvis man skal gjøre større endringer eller skifte retning, er å også sikre input fra medarbeiderne i prosessen, og ikke bare lederne. Det kollektive geniet er kraftfullt!  

Storebrand er en stor organisasjon med mange ulike selskaper og enheter, der Storebrand Bank er en av dem. Leikvoll påpeker at det er flere hensyn å ta på ulike nivåer i organisasjonen.

– Som nevnt er det viktig å sikre at lederne både har vært involvert i prosessen og kjenner seg igjen i resultatet. Man må spille lederne gode, for det er de som ofte skal både kommunisere betydningen av visjonen og svare på spørsmål fra medarbeiderne – og det kommer garantert mange gode spørsmål som ingen har tenkt på i prosessen. Det tenker jeg utelukkende er positivt. En visjon vokser og utvikler seg med en organisasjon i endring, og en god dialog med trygge ledere gjør at man kan parkere temaer som faktisk har vært vurdert, og inkludere nye tanker og innspill som kan gjøre visjonen bedre i veien videre.

– Når det har vært større prosesser på konsernnivå, så har vi kjørt workshops og spørreundersøkelser i flere runder for å sikre at så mange som mulig får mulighet til å bidra, samt at de følger utviklingen og prosessen. Dette er nyttig for å skape en gjenkjenning hos mange når resultatet er klart, og man klarer å fange et mye større mangfold av perspektiver og ideer. Her er det også viktig å tenke igjennom hvilke roller ulike personer har, og hvordan man involverer forskjellige grupper. For eksempel for en bedrift som Storebrand Bank (og de fleste andre), er det jo til syvende og sist kunden som er vår viktigste interessent, og en visjon må jo sammenfalle med hva kundene opplever som viktig og verdifullt. Da kan man både snakke direkte med kundene og sikre at de som sitter med direkte kundedialog i hverdagen, blir tett involvert.  

Én ting er å implementere visjonen internt i organisasjonen. Leikvoll mener det også er viktig å sørge for å synliggjøre visjonen godt ovenfor eksterne interessenter, som leverandører, kunder, partnere og samfunnet for øvrig. I tillegg mener hun det er viktig å formidle visjonen med å bruke ulik kommunikasjon internt og utad, slik at de som skal berøres av visjonen, oppfatter det som er intensjonen for deres del.

– Det er viktig i ethvert partnerskap og kundeforhold at man forstår hva som er viktig for hver part, og hvorfor man gjør som man gjør. Det gir en økt transparens og tillit over tid, som gjør det både enklere å samarbeide i det daglige og legge de lange linjene. Det er derfor viktig å kommunisere visjoner, målsettinger og strategi på begge sider for å avdekke hvordan man i fellesskap kan understøtte hverandre. Bærekraft er for eksempel høyt prioritert i Storebrand-konsernet, og vi stiller derfor krav til våre leverandører allerede fra innkjøpsprosessen. Det gjør at vi får leverandører som enten allerede deler våre verdier, eller som har motivasjon til å gjennomføre endringer for å være med på reisen. Dette er også en effektiv måte å bidra til endringer rundt de temaene man setter høyt, ikke bare i egen organisasjon, men også i omverden rundt.

– Det er også lurt å finne en rød tråd, som gjør at visjonen er synlig når man snakker om resultater, målsettinger og prosjekter. At det er tydelig kobling mellom visjon og handling. Dette kan gjøres gjennom å oppsummere visjonen i en formulering som brukes igjen og igjen i for eksempel presentasjoner og oppfølging internt. I Storebrand Bank snakker vi om at vi er En digital bank med en personlig touch. Eksternt er det klart at det må være en kobling mellom hvordan og hva vi kommuniserer til kundene våre, og hva visjonen vår er. Her legger vi for eksempel vekt på personlig rådgivning. For både medarbeiderne og kundene blir det da en rød tråd.

– Det er viktig å skille på hva slags type kommunikasjon man bruker internt og hva som brukes eksternt. Internt er det jo viktig at visjon og mål gir grunnlag for handlinger og aktiviteter. Fra et kundeperspektiv er jo visjonen ikke noe som primært skal kommuniseres, men oppleves i møte med oss som organisasjon. Vi kan selvsagt bruke masse tid på å kommunisere visjon og retning til kunden, men opplever de ikke det i møte med oss, spiller det ingen rolle hva vi sier. Så hovedvekten legges internt siden det er vi som skal levere på det – og så er målet at dette gjør at kundene opplever det samme i møtet med oss.  

Leikvoll mener at det er et par fallgruver man må være oppmerksom på når man skal implementere en visjon i et så stort selskap som Storebrand.

– I Storebrand-konsernet har vi en felles visjon – En fremtid å glede seg til. Det er denne som var utgangspunktet for vårt arbeid i banken. En fallgruve i såpass store organisasjoner er at visjonen for konsernet ikke gjennomsyrer resten av virksomheten, og at ulike enheter trekker i ulike retninger. Her tenker jeg en av de viktigste verktøyene er å være konsekvent over tid, og ikke endre retning for ofte.

– I tillegg blir det viktig å sikre at alle områdene er involvert, og at visjonen man sitter igjen med, er noe man klarer å skape bredt engasjement rundt. Og ikke minst, en visjon må skape engasjement for å sikre følgere. Jeg har jobbet i ulike deler av konsernet gjennom min tid i Storebrand, og En fremtid å glede seg til – det er det rimelig enkelt å stå opp hver dag for å være med på å bidra til, samme hva oppgavene dine er, avslutter Leikvoll.

Jeg leser av prinsipp nesten utelukkende skjønnlitteratur, det gir meg en bedre balanse når det gjelder inspirasjon og utvikling. Min favoritt-bok gjennom tidene:

• A Prayer for Owen Meany, John Irving

Av podkaster anbefaler jeg følgende:

• BBC World Service – 30 minutters nyhetssending hver morgen. Hva skjer i verden? Setter det meste i perspektiv.
• Historien, NRK. Miks av historiske begivenheter og nyhetssaker.