Bommer du som leder på rutinene og bidrar til å skape konflikter?

Kristensen forklarer at rutiner kan være mange ting på en arbeidsplass, blant annet en form for felles spilleregler som gjør at vi forhindrer konflikter. Han viser til et historisk eksempel – nemlig samlebåndsarbeid i USA. Her var det tidligere alltid kamp om hastigheten på samlebåndet. Mange arbeidere følte ofte at hastigheten ble skrudd litt opp. Derfor lagde man rutiner på hvordan hastigheten kunne stilles – et skap med to nøkler hvor tillitsvalgte hadde den ene og arbeidslederen den andre. Da visste alle hvordan de skulle forholde seg – det ble som en slags våpenhvile, og er et eksempel på hvordan en rutine kan brukes for å dempe en konflikt.

– Det handler i utgangspunktet om at rutiner lager noen rammer som fungerer som en fredskontrakt. En betydelig del av forskningen på rutiner handler om hvordan de kan brukes for å få redusert konflikter. Så kommer aspektet ved at noen rutiner kan være gode for noen, mens de samtidig kan være utfordrende for andre. Dette kan for eksempel skje når man fusjonerer to virksomheter. Den ene gruppen fortsetter gjerne med de rutinene de er vant med, mens andre kommer inn og må lære de nye rutinene.

«Rutiner» er et mer presist ord å jobbe med enn «kultur». Vi snakker om at vi skal jobbe med kulturen, men hva er det? Rutiner er en måte å sette ord på det på og beskrive det slik at vi kan diskutere det – å løfte det opp fra det usagte. En annen god ting med rutiner er at det beskriver hva vi gjør når noe skjer, og her finner vi blant annet standard operasjonelle prosedyrer. Hvis A skjer, gjør vi B. Denne typen rutiner og standarder finner vi blant annet innen produksjon, i politiet, helsevesenet og i ingeniørbransjen, men ikke så mye i for eksempel skolevesenet eller i konsulentbransjen. Måten vi jobber med rutiner på, avhenger altså av arbeidsoppgavene våre. Vi jobber sjelden bare med én type rutiner, men har gjerne en overvekt av én type.

Kristensen forklarer at det i en virksomhet kan være en konflikt mellom avdelinger eller fagområder. Han bruker et eksempel med administrative arbeidere og utviklingsarbeidere for å illustrere dette.

– De som jobber administrativt, bruker i stor grad standard operasjonelle prosedyrer. Hvis jeg en får en faktura som ser slik ut, så skal den dit. Utviklingsarbeidere jobber med en annen type rutiner – nemlig ferdighetsrutiner. Det er mer basert på erfaring, akademisk læring (noe de har lært et annet sted enn i bedriften) – det er altså en faglig vurdering eller skjønn, som ikke kan sette inn i en formel.

Det som noen ganger kan skje når disse to gruppene skal jobbe sammen, er at det blir en konflikt i måten de jobber og tenker på.

– Utviklingsarbeiderne kan bli irriterte over de administrative arbeiderne – at de alltid skal ha ting i rammer og systemer. Mens de som jobber administrativt, kan si at dette forslaget du kommer med nå, ikke passer inn i måten vi gjør ting på. Da får de kanskje beskjed om å bare «løse det» – men det kan være ganske komplekst å gjøre endringer i rutiner. Altså kan man forstå enkelte konflikter på arbeidsplassen ved å se på hva folk jobber med, hvilke arbeidsoppgaver de har.

– Når vi arbeider med ferdighetsrutiner, er dette noe individuelt. Det vi si at det ikke er noen felles erfaring som sådan. Det kan være rettet mot fellesskapet, men det starter alltid med din egen erfaring. Administrative arbeidere starter alltid med det som er felles – hva er det systemet definerer at vi skal gjøre? Dermed er utgangspunktet på to ulike steder, noe som kan gi grobunn for en konflikt. I offentlig sektor har vi begrepet New Public Management. Der lages det standard operasjonelle rutiner av noe er basert på ferdighetsrutiner – blant annet i helsevesenet, der det er standarder for hvordan man for eksempel skal utføre en operasjon. Dette kan være utfordrende hvis standardene og rutinene strider mot ens egen erfaring og egne ferdigheter.

Kristensen påpeker at ledere av og til starter på feil sted når de skal forstå en konflikt. De tenker ikke på at det er to helt ulike sett med rutiner i spill samtidig, og klarer derfor ikke å håndtere konflikten på en effektiv måte.

– Jeg jobbet en gang som konsulent for to avdelinger, en sekretærgruppe og en gruppe utviklingskonsulenter. Lederen for dem alle var mest utviklingskonsulent. Hans måte å håndtere ting på, fungerte for de som jobbet ut fra ferdighetsrutiner. Arbeidet var lagt opp til at folk skulle jobbe selvstendig og få utnyttet sitt potensial. Det var én-til-én-møter med medarbeiderne for å legge til rette for individuell utvikling osv.

– Denne lederen opplevde den administrative gruppen som en gjeng folk som bare gikk på jobb for å tjene penger. At de ikke ønsket å utvikle seg. Men det var fordi han ikke forsto hvilken utvikling de var interessert i. De var ikke interessert i sin egen personlige utvikling, fordi det ikke ga mening for dem, men heller en utvikling av det kollektive. Hvilken systemer trenger vi å utvikle, hva gjør at vi kan spare ressurser for firmaet, hva kan vi koble sammen for å bli mer effektiv osv. Siden han brukte samme mindset på disse som på utviklingskonsulentene, ble det feil. Ofte er det slik at de som retter seg mot det kollektive og det som er felles, ikke blir sett på som engasjerte eller interessert i å utvikle seg.

– Ledere som skal jobbe med rutiner som konfliktforebygging, må ha skarpt fokus på hvilke rutiner medarbeiderne arbeider med. Spørsmålet man kan stille seg for å identifisere om det er snakk om kollektive rutiner, er om medarbeiderne jobber med oppgaver hvor de i høy grad ikke er interessert i å definere hva oppgaven er. Administrative medarbeidere får en oppgave og spør seg selv umiddelbart hvordan skal jeg løse denne. Ikke hva er oppgaven, hva skal være resultatet, hva er målet – altså det utviklingskonsultene gjerne vil snakke om. Administrative medarbeidere er gjerne veldig praktiske og konkrete, og dette er frustrerende for ledere som hele tiden fokuserer på visjon og mål og at man skal utvikle seg selv. Systemer, regler, prosedyrer, lovgivning – dette er det kollektive og det består ofte av komplekse kjeder. Flere jeg har intervjuet sier at det tar nærmere tre år å lære alle arbeidsprosedyrene godt nok i et større firma.

– Dette er spesielt viktig å ha i tankene ved endringsprosesser. Mange ledere kommer inn utenfra, ser på rutinene i det administrative med et raskt «utenfra-blikk» og sier at sånn trenger vi ikke gjøre det – vi endrer det slik at vi gjør det på denne måten i stedet. Da mangler du respekt for det komplekse og det kollektive. De gjør dette uten å ha snakket med dem som har bygd opp systemene, uten å sette seg inn i hva det går ut på og hva hensikten er. Du må forstå hvorfor ting er som de er, det er en grunn til dette. Derfor får mange ledere problemer når de skal inn og lede administrative medarbeidere.

– Omvendt kan vi identifisere medarbeidere som jobber med ferdighetsrutiner på at de typisk gjerne vil involveres i og snakke om hva oppgaven er, hva som skal være resultatet, hva er målet vi jobber mot. Det som er felles her, er visjonen. Der administrative arbeidere går mer mot det konkrete, går utviklingsarbeidere mer mot det abstrakte. De liker å få utfordret det erfaringsbaserte, det usagte. Innen forskningen kaller man dette taus kunnskap. Hvilken taus kunnskap gjør at vi blir gode – hva skal vi utvikle oss på? Hva skal folk som ser oss utenfra, si at vi er gode på? Hvordan skal vi gi kundene best mulig verdi som et fellesskap? Dette er en måte å utvikle det individuelle med en kollektiv orientering i bunn.

– Når man leder folk som jobber med erfaringsbaserte rutiner, kan det være nyttig å tenke hvordan vi kan utfordre disse rutinene slik at vi utvikler oss sammen til det beste for kundene og firmaet – utvikler oss sammen for å nå de målene vi har satt. Det utfordrende her er at mange kan ha ferdighetsrutiner som er bygget opp rundt det faglige. De har oppnådd noen ferdigheter som gjør at de kan bestemme noen oppgaver selv. Dette er gjerne den «gamle ledertypen», som bestemmer selv og ingen skal blande seg opp i det de gjør. Den type medarbeidere er vanskelig å lede når det gjelder ferdigheter. Som leder må du nemlig ha større ferdigheter selv hvis du skal oppnå autoritet i forhold til disse medarbeiderne. Dette ser vi spesielt godt på sykehus, der hierarkiet er svært skarpt definert. Erfarne faglige medarbeidere som gjerne har lang erfaring, vil gjerne ikke ta imot tilbakemelding fra mindre faglig sterke ledere.

– Vi ser at flere i dag jobber med ferdigheter på en ny måte. Se på LinkedIn for eksempel. Før skrev vi hvilken fagbakgrunn vi hadde. I dag skriver vi hvordan vi kan hjelpe andre og hva vi kan utgjøre en forskjell på. Altså er det ikke bare faglig fokus lenger, men også personlig kompetanse, hvordan du inngår i relasjoner med andre osv. Derfor er det ledelsesmessig nyttig å stille spørsmålet om hvordan det du er god til, inngår i den større sammenhengen. Hvordan kan det bidra til å utvikle teamet vårt, avdelingen vår osv. Og hvordan inngår det du er god på, i det overordnede målet for bedriften? Da gir det en retning og en ny måte å jobbe med erfaringsferdigheter på som kan gi kollektive en fordel. Fokuset må hele tiden være «hvem gjør vi dette for?» Hvem er sluttbrukeren av det vi produserer her – hva skal være resultatet for dem? Da kan man finne en plattform der både erfaringsbaserte og administrative rutiner kan spille en viktig rolle – og unngå unødvendige konflikter, avslutter Kristensen.

Erfaringsbaserte rutiner:

• Fokus på individuell utvikling
• Basert på egen erfaring og akademisk læring
• Vil vite hva oppgaven er, hva som er målet

Administrative rutiner:

• Fokus på det kollektive
• Basert på systemtenkning
• Vil vite hvordan vi skal løse oppgaven

• Forstår ikke forskjellen på erfaringsbaserte og administrative rutiner
• Opererer ut fra eget rutineperspektiv i ledelse av andre
• Viser ikke tilstrekkelig respekt for den «motsatte» typen rutiner
• For lite fokus på hvordan begge typer rutiner trengs for det vi skal oppnå i fellesskap
• Har ikke sluttbrukeren i fokus og evner ikke å integrere alle typer medarbeidere i det fokuset

Tekst: Inger Lise Kontochristos