«La omstilling ikke bare være vår strategi, men vår kultur!»

Endringsvilje og endringskompetanse er likevel et suksesskriterie ;

• for den ansatte,
• for en bedrift
• for et samfunn.

Jeg har deltatt i flere endringsprosesser i arbeidslivet; både som involvert, fra sidelinjen, eller som fasilitator av slike prosesser. Likevel slutter jeg ikke å bli overrasket over den massive motstanden endringer ofte møtes med; på personalmøter, på pauserommet og sågar i styrerom. Selv innenfor kommunegrensa til tidenes mest omtalte og vellykkede omstillingsprosess vegrer vi oss for endringer.

Er det på tide å rette en liten pekefinger til oss som arbeidstakere for vår holdning til omstilling på egen arbeidsplass?

Omstilling er vanskelig, men nødvendig. Jeg mener vi i større grad må forstå hva det er som er endringsdrivere, og å kunne se endring og omstilling i en større sammenheng.

En leder har ikke bare en rett, men også en plikt til å lede. Ledelse handler også mye om mot til å gå foran, og å skape takhøyde for de nye og gode ideene, og løsningene i eget selskap. Vi liker tanken på å arbeide på en arbeidsplass som er fremoverlent, innovativ, og med evne til å tilpasse seg de endrede behovene til kunder eller brukere. Slik får vi stødige arbeidsplasser, trygg økonomi og får leve lenge i landet. Men, vi blir skeptiske og motvillige når tiltakene for å realisere dette, rammer vår egen kontorpult.

Omstillingsprosesser har selvsagt også en juridisk side, der verneombud og tillitsmannsapparat er gode medspillere. Å legge til rette for gode endringsprosesser sammen med de ansatte er en kjerneoppgave for lederne. Men, tillitsvalgte som går inn i en omstillingsprosess med en innstilling om at «her blir det begått ansatte en urett» har ikke forstått sin rolle. Og, kan være til hinder for virksomhetens evne til å tilpasse seg markedet og sikre sin eksistens.

I sin bok Built to Last fra 1994 diskuterte Jim Collins og professor ved Stanford, Jerry Porras, denne dobbeltheten. De argumenterte for at suksessrike virksomheter hadde en balanse mellom det å ta vare på organisasjonens kjerneverdier og formål, samtidig som operasjonell praksis, strategier og mål var gjenstand for stadig endring og tilpasning til omskiftelige omgivelser. Organisasjoner og dens ledere og tillitsvalgte må derfor skape et klima hvor både stabilitet og endring sameksisterer.

I stor grad er det vi selv, som brukere og forbrukere, som skaper behov for endringer i markedet, og dermed også omstilling i arbeidslivet.

Bedrifter og andre virksomheter eksisterer fordi de skal skape verdier for sine interessenter. Enhver bedrift med ønske om en lovende framtid jobber kontinuerlig med forbedringer, produktutvikling og andre justeringer som øker produktiviteten og evnen til fremdeles å være en aktør i markedet.

Det var ikke mangelen på stein som gjorde at steinalderen opphørte. Den opphørte på grunn av en iboende trang til forbedring, et lettere liv. Vi ønsker bedre løsninger; mer miljøvennlige biler, ny design på kjøkkenet, raskere veibygging, nok sykehjemsplasser, fleksible åpningstider, flere tjenester, osv. Konsekvensen av disse ønskene er at noen andre må omstille seg og jobbe annerledes enn de gjør i dag.

Produkter er «ferskvare». Det kunden sto i kø for i går, er noe helt annet i dag, i morgen, om 5 år. Det har både Kodak, Nokia og andre produsenter fått erfare. Hva ville skje hvis etterspørselen etter nordsjøoljen opphørte imorgen?

Det er også en tendens at verdiskaping skifter fra produkter til tjenester i stadig flere næringer. En avis er et godt eksempel. Det problemet som papiraviser løste før i tiden – skaffe informasjon – er ikke lenger et behov for veldig mange. Derfor vil dagens papiraviser, også Rana Blad, miste sin verdi for lesere og for annonsører, med mindre virksomheten fant nye måter å selge tjenesten på, en annen plattform.

Apple konkurrerte ut Nokia fordi den gav tilgang til langt flere bruksområder, tjenester enn det Nokia presenterte. Det økende antallet tjenester gjør iPhonen mer og mer verdifull. Nokia, derimot, fortsatte med sine produkt-innovasjoner fremfor tjenesteinnovasjon.

Innovasjon er sjelden resultatet av en brainstorming, men av en oppgave som skal løses, og forutsetningene for denne.

Slik må vi også tørre å tenke på bedriftsnivå: Tenk på hvilket problem din bedrift skal løse for kundene, og lag tjenesten som løser problemet. Ser du ikke noe problem å løse, har du trolig ikke noe betydelig inntjeningspotensial.

Flere samfunn har måttet omstille seg på grunn endrede rammebetingelser innenfor olje- og gass-sektoren siste årene.. Men, omstilling er slettes ikke noe nytt fenomen i arbeidslivet. Da vedtaket om omstilling av statsindustrien i Rana ble gjort i Stortinget den 9. juni 1988 var det 10.000 mennesker i gågata i Mo i Rana, som demonstrerte mot dette. I dag er det nok få som ønsker seg tilbake når vi nå sitter med historieboka i fanget.

Det er flere årsaker til at omstillingen i Rana ble vellykket:

• Politisk mot og endringsvilje på nasjonalt nivå, og de gode forutsetningene Rana hadde gjennom bred teknisk og industriell kompetanse.
• Aksept og forståelse for omstillingen, bl.a gjennom sterk involvering av dyktige arbeidstakerrepresentanter.
• Vilje til å skaffe nødvendige ressurser, både kapital og tilgang på elektrisk kraft.
• Et godt lokalt virkemiddelapparat som muliggjorde omstilling og omskolering på individnivå.

Der det tidligere var en statlig bedrift er det nå over hundre virksomheter.

Men omstillingen hadde ikke vært en realitet om ikke arbeidstakerne, hver og en, viste endringsvilje og endringsmot.

Omstilling er ikke en matematisk øvelse i et Exel-ark, eller i et styrerom alene. Omstilling handler om at Per og Pål, vi som arbeidstakere, er villige til å endre arbeidsoppgaver, tilegne oss ny kompetanse, endre arbeidssted, få nye kolleger, osv.

Ved hjelp av et sterkt lokalt virkemiddelapparat ble NAV Servicesenter, Statens Innkrevingssentral, NRK Lisensavdelingen og Nasjonalbiblioteket m.fl ny arbeidsarena for tidligere industriarbeidere i Rana. Direktør for Nasjonalbiblioteket, Aslak Sira Myhre er tydelig på at Nasjonalbiblioteket  i Rana aldri hadde stått frem som det fyrtårnet det er i verdenssammenheng, om ikke Rana-samfunnet kunne tilby ansatte med solid industriell kompetanse. Nasjonalbiblioteket fremstår som et moderne og industrielt bibliotek, med produksjonslinjer, med produksjonsmål.

Det er imidlertid ikke bare i næringslivet slike omstillingsbehov melder seg. Også offentlig sektor har behov for å revurdere sine strukturer, i takt med endringer i befolkningen, bedre teknologi, og nye oppgaver som skal løses som følge av dette.

Kommunene har en viktig oppgave som samfunnsutvikler, ikke minst gjennom å gjøre et grundig arbeid med strategiene for hvordan man skal lykkes med samfunnsutvikling lokalt. Det er totaliteten av næringsliv, frivillig sektor og offentlig tjenestetilbud som skaper et godt lokalsamfunn. Dette er vesentlig for bedrifter og institusjoner som er avhengig av å tiltrekke seg personer som ønsker å bo der disse holder til.

Flere lokalsamfunn sliter med å beholde kompetanse når hjørnesteinsbedrifter legger ned, og må konstatere at en stadig større andel av befolkningen trekker til de større byene. Selv om flere små kommuner setter mål av seg å være X antall innbyggere innen utgangen av neste ti-årsperiode, går trenden den andre veien: Fraflytting.

Kan det være mer nyttig med en visjon der vi skal være omstillingsdyktige, og sette  delmål for dette? Være den grønne kraftbyen, reiselivsbygda, opplevelsesfjorden el.l, med innbyggere fulle av omstillingskraft takket være nytenkning og endringsmot?

Befolkningsvekst kommer som en konsekvens av noe annet, ikke et tiltak i seg selv.

Norske kommuner trenger å finne sin nisje i en sammenheng hvor kommuner, regioner, byer og land konkurrerer om å tiltrekke seg kapital og talent.

Vi må tørre å tenke både «hyperlokalt» og «superglobalt». Det mener Hanna Häggqvist, en svensk fremtidsforsker fra Kairos Future; «Verden blir mer tilkoblet, integrert og «flat», Samtidig konsentreres befolkning, innovasjon og i færre sentre. Derfor blir også tilkoblingsmuligheter og spesialisering en stadig viktigere forutsetning for å lykkes.

Jeg mener vi er godt i gang. Vi har både kompetansen, forutsetningene og motorkraft til å lykkes med den omstillingen som er nødvendig i dette landet. Men det vil kreve at kommuner, næringsliv, og ikke minst vi som arbeidstakere omfavner endring og omstillingsprosesser der vi er.  Hvis ikke er det bare et spørsmål om tid før andre lykkes bedre, tar over ledertrøya og leverer de nyvinningene folk vil ha.

• Endring er en kontinuerlig prosess.
• Endring er forbedring.
• Endring er ønskelig.
• Omfavn omstilling og endringsvilje på din arbeidsplass!

Tekst: Marit Øvermo. Daglig Leder, Din Personalpartner AS