Den tradisjonelle norske ledelsesmodellen har mange fordeler og er blant annet egnet til å hjelpe bedriftene gjennom krisetider.

Falkum forklarer at den norske modellen også er kjennetegnet av et forholdsvis svakt kollektivt oppsigelsesvern.

– Det innebærer at det er lettere å gjennomføre nedbemanninger i Norge fremfor eksempelvis i Tyskland. LO-topper har forklart det med at de mye heller vil ha nye arbeidsplasser enn å bevare de gamle. Vi har noen veletablerte forhandlings-institusjoner i Norge og har tradisjon for at partene i arbeidslivet setter seg til forhandlingsbordet. Det gjør blant annet at lønnsutviklingen er mer forutsigbar og det reduserer usikkerheten i arbeidslivet.

– Vi har fått en situasjon her i Norge der ufaglært arbeidskraft er dyrere enn i andre land samtidig som høykompetent arbeidskraft er billigere. Det styrker omstillingsevnen. Da kan avanserte produkter lages billigere her i landet enn andre steder. Skipsindustrien har for eksempel hatt stor nytte av dette. De har gjerne outsourcet produksjonen av skrogene, som er rene platekonstruksjoner, mens selve utrustningen og det dyre, avanserte arbeidet har blitt gjort her hjemme. Derfor er Norge helt i front når det gjelder bygging av supplybåter og denslags.

Falkum forteller at de har utviklet to hovedkategorier av ledelsesmodeller og to underkategorier av dem igjen.

– Den ene kategorien kaller vi importerte modeller. Den første av de importerte modellene har vi kalt standardisering og kontroll. Den innebærer en høy grad av standardisering, digitalisering og automatisering. Ledelse etter denne modellen handler om å unngå avvik fra standarden. Vi trenger ikke ordre når det er standarden som bestemmer hva vi gjør.

– Den andre underkategorien av den modellen som er importert handler om lojalitet og lydighet. Det innebærer at ansatte forplikter seg i forhold til ledelsens verdier. Det viktigste i denne ledelsesmodellen er at ansatte er lojale i forhold til ledelsen. Vi finner denne logikken igjen i mange av HR konseptene, spesielt målstyringsmodeller. Her legges det vekt på å definere målsettinger for hver enkelt ansatt og å måle deres prestasjoner ut fra dem. Enkelte av dem hevder at konkurranse mellom ansatte vil fremme produktivitet. Dette er den største kontrasten til den norske samarbeidsmodellen

– Den norske ledelsesmodellen er den andre hovedkategorien. Vi har utviklet begrepene medbestemmelse og medvirkning til noe mer enn ansattes og fagforeningers rettigheter i lov og avtaler. Medbestemmelse og medvirkning kan også ses på, og praktiseres som former for styring og ledelse Etter denne modellen er ledelsen opptatt av å ha god kontakt med fagforeningene og diskuterer seg fram til enighet slik at vi får en felles oppslutning om et aktuelt tiltak og en felles forståelse av situasjonen. Da har vi et helt annet grunnlag for å samhandle. Vi får medvirkning på det industrielle plan. De ansatte har dialog med ledelsen og med kollegene og blir enige.

Falkum forklarer at vi har to ledelsesformer innenfor den norske modellen, men den ledelsesformen som øker mest i utbredelse her i Norge er standardisering og automatisering. Amerikanske ledelsesformer med fokus på lydighet og lojalitet og mer styring og kontroll er også økende,

– Industrien har standardisert veldig mye Nå står banksektoren for tur med en antakelse om å redusere antall ansatte med 10 000 de kommende årene. Denne modellen har litt andre utfordringer enn organisering og ledelse. Kunder får for eksempel en rekke nye arbeidsoppgaver. Tenk bare på hvordan det er å bruke nettbank. Skal man kjøpe ny leilighet er det snakk om digitaliserte oppgjør, kontrakt osv. Dette er en viktig trend akkurat nå.

Falkum understreker at det ofte er vanskeligere å bruke den norske modellen i store bedrifter, spesielt i de store, multinasjonale selskapene. Mens det kan være lettere å få til i små og mellomstore bedrifter,

 – Kommunikasjonen er ofte tettere i de små bedriftene og det er en stor forskjell på oppfatningen av ledelse i utenlandske selskap og i en liten norsk bedrift. I de store, multinasjonale selskapene er det ofte et sterkt fokus på standardisering i tillegg til lydighets- og lojalitets-tenkningen.

– Et styringssystem med fokus på prestasjon og målstyring kjennetegner ofte de store multinasjonale selskapene. Disse selskapene krever ofte at styringsstrukturen skal praktiseres av alle i selskapet på den samme måten. Dermed havner de lett i konflikt med norske arbeidslivsreguleringer og norsk lov. Det er egentlig for lite fokus på dette.

Forskeren fra OsloMet har ingen problemer med å trekke fram gode eksempler på bedrifter som har hatt suksess med den norske ledelsesmodellen.

– Det beste eksempelet er kanskje første fase av fusjonen mellom Statoil og Hydro i 2007. Under den første fasen trakk man inn alle fagforeningene i planleggingen og gjennomføringen og resultatet var imponerende. Gjennomføringen gikk helt etter planen til og med på dato. Et eksempel på det motsatte er den andre fasen av fusjonen som ikke var spesielt vellykket. Da skar det seg med mellom ledelsen og fagforeningene på sokkelen. Det sviktet i partssamarbeidet. Man klarte ikke å bli enige om nedbemanningen, graden av standardisering og så videre. Dermed skar det seg i den fasen.

Falkum forteller at Norske Skog Follum Fabrikker på slutten av 90-tallet fikk et krav fra konsernledelsen om å spare inn 18 prosent på tre år.

– Det var ganske heftige krav, men fabrikkdirektøren tok kravet med seg til bedriftsutvalget og i løpet av tre uker hadde de lagt fram et dokument med en plan. Dette var det eneste dokumentet som styrte prosessen. Planen gikk blant annet ut på at de skulle nedbemanne med 100 mann uten oppsigelser og de skulle spare inn 130 millioner i løpet av de tre årene. Skadefraværet, som på den tiden var ganske høyt, skulle reduseres med 80 prosent og andelen med fagbrev skulle økes fra 40 til 90 prosent.

– Resultatet viste at selskapet tre-fire år senere hadde økt produksjonen ganske mye, med noen tusen tonn. Lønnsomheten økte med 60 millioner, målet på 130 millioner ble ikke nådd, men det skyldtes at papirprisen sank som en stein i disse årene. Bedriften nådde også målet om å redusere skadefraværet, men de klarte ikke å øke andelen med fagbrev.

– Når Norske Skog senere endte med konkurs, så handlet det om alle de ville oppkjøpene som ble gjort og som endte med at konsernet ble sittende med altfor mye gjeld. Det skyldtes uansett ikke beslutninger som ble tatt på bedriftsnivå, det var på konsernnivå.

– Det finnes mange andre gode eksempler i tillegg til Norske Skog som har oppnådd veldig gode resultater som følge av partssamarbeidet. Aker er et annet eksempel. Det var nærmest et flaggskip på 50- og 60-tallet. Nå er de veldig opptatt av hvordan bedriftsdemokratiet i Norge kan videreføres. Tine har gjennomført et vellykket eksperiment med sekstimersdagen uten tap av produktivitet.

Falkum har noen enkle råd til ledere i næringslivet og råder dem til å bruke den norske ledelsesmodellen så godt de kan. Den gir økt lønnsomhet, bedre omstillingsevne og hjelper bedriftene lettere gjennom krisetider.

– Ta de ansatte med på råd og ta ikke beslutninger ovenfra og ned. Det finnes ganske mange reguleringer både i avtaleverket og i lovverket. Hvis man følger dem, så går det bra. Man må ta hensyn til de ansattes interesse. De ansatte må ses på som noen som ønsker å bidra.

– Hvis man tar de ansatte med på råd, så oppnår man at bedriften klarer de nødvendige omstillingene bedre og bedriften klarer seg lettere gjennom kriser.

Tekst: Steinar Steinkopf Sund  Foto: Istock.com og OsloMet,