De beste jobbene der folk uttrykker at de trives veldig godt, er jobber som har mye autonomi og selvstyre

– På engelsk er den første «certainty», som handler om trygghet. I dag lever vi jo i en verden med mye usikkerhet. Det er mye man ikke vet. Hva skjer i løpet av vinteren? Det er jo et spørsmål som kan gjøre folk bekymret. Men så kan man jo si at hvis man vet absolutt alt om livet, så blir det veldig kjedelig å leve. Nummer to er derfor «variety», som er behov for forandring, utfordringer, avveksling og mangfold. Vi vil ikke vite alt. Balansen må være slik at man har mest trygghet, og litt variasjon. Har man for mye variasjon og lite trygghet, kan det skape uro. 

– Nummer tre er «significance» som betyr at man her spiller en viktig rolle og er av betydning for noe eller noen, enten det er i familie- eller jobbsammenheng. Nummer fire er «connection&love», og det sier seg selv. Jeg snakker faktisk en del om kjærlighet på arbeidsplassen i mine foredrag. På arbeidsplassen betyr ikke kjærlighet at vi skal gå rundt og klemme og kysse på hverandre hele tiden, men man skal føle at man er verdsatt og at man betyr noe. Når man hilser på sine medarbeidere kan man jo kjenne etter hvilken følelse man får – er det en flodbølge av kjærlighet, eller er det likegyldighet? 

– Folk er veldig opptatt av å ha en jobb der man føler at andre er glad i dem. Etter pandemien har det blitt enda mer tydelig at arbeidstakere ønsker mer av disse verdiene på jobb. Livet kan jo ikke bare handle om jobben, og da er det ålreit å kjenne at det er noen relasjoner der også. Nå har man store valgmuligheter når man er på jakt etter jobb, spesielt om man har høyere utdanning, så da spiller slike ting en viktig rolle for å kapre gode arbeidstakere. 

De første fire punktene er grunnleggende, mens punkt fem og seks er mer spirituelle. Riccardi liker å tenke at hvis man klarer å oppnå disse, da er du på rett vei, og drivkreftene der er ofte store. 

– Nummer fem er «growth», som handler om vekst og følelsen av å være i bevegelse. Dette punktet forklarer hvorfor Elon Musk fremdeles går på jobb hver dag. Han hadde jo ikke trengt det, for penger har han nok av. Personlig utvikling og vekst er en enorm drivkraft. Til slutt finner vi «contribution», som handler om hva man kan gi tilbake til arbeidsplassen, samfunnet eller verden. Man drives av å kunne gjøre en forskjell.

– For ledere er det viktig å forstå hvordan de grunnleggende behovene spiller en rolle i alle sammenhenger i livet. Jeg pleier å se på dem som batterier, som man til enhver tid ønsker å ha fulladet. Det er veldig vanskelig. Du klarer kanskje to-tre, og så blir en av de andre tomme, og da rettes fokus mot det man mangler. Det er en evig kamp mellom behovene, rett og slett. Hvis man ikke klarer å lade opp batteriene, og man går rundt uten å oppfylle behovene over lang tid, så vil man ha følelsen av at det er noe som ikke stemmer. 

I tillegg til de seks grunnleggende behovene, finnes tre ytterligere motivasjonsdrivere: autonomi, mestring og mening. 

– Husk at det er forskjell på autonomi og selvstendighet. Autonomi er å gjøre ting bevisst, altså at du velger å gjøre det du gjør. Det gir mye drivkraft. Ofte sitter ledere i en posisjon hvor de er veldig selvstendige, men de føler at de har null autonomi. De kan kjenne på at de er innrammet, at de ikke har lov til å si eller gjøre ting, og at de mangler mandat. Det er noe annet enn å være selvstendig, som handler mer om å ta vare på seg selv. 

– Jeg har mye autonomi i mitt liv som foredragsholder, og de beste jobbene, der folk uttrykker at de trives veldig godt, er jobber som har mye autonomi og selvstyre. Folk er ofte opptatt av dette nå, spesielt med hybridkontor. Det gir motivasjon å kunne styre dagen sin selv. Norske arbeidsplasser er gode på dette. Jeg ser at hvis man har utenlandske arbeidsplasser, eller utenlandske ledere på norske arbeidsplasser, så blir lederstilen ofte mer detaljstyrt enn vi er vant til. På den måten forsvinner mye av autonomien. Det er kanskje den beste måten å demotivere norske arbeidstakere på, fordi vi er vant til å styre mye av vår egen tid.

– Mestring handler om feedback. Det er utrolig viktig for ledere å gi kontinuerlig feedback til sine ansatte, og jeg mener helt oppriktig at medarbeidersamtalen er bortkastet tid. Feedback med jevne mellomrom er det de skal ha. Dette gjelder alle arbeidstakere, ikke bare noen utvalgte. De ønsker å vite hvordan de ligger an, for å kunne justere kursen. Dette er topp, fordi da ser man hva som fungerer og ikke underveis. Poenget er at det må gjøres mindre formelt enn den tradisjonelle medarbeidersamtalen. 

– Mening er kjempeviktig. Her skal man stille seg spørsmålet «hvorfor gjør vi dette?», gjerne med store bokstaver. Dette er en av hovedårsakene til at folk blir værende i jobber som er underbetalte og krevende. For eksempel kan lærere og sykepleiere ha så mye mening i jobben sin at det kan være en drivkraft i seg selv. I mitt arbeid opplever jeg at mange mangler nettopp denne gnisten. Selv om de har en god jobb, tjener godt, har fine medarbeidere og godt miljø, så mangler det noe. Man føler at jobben har lite å bety for verden som helhet. 

– Jeg har en skala i hodet mitt til enhver tid, som går fra 0-10. På denne skalaen scorer jeg meg selv hver dag. Da skjønner jeg med én gang hvilke av behovene jeg mangler. Hvis jeg for eksempel mangler trygghet en dag, så vil jeg jobbe med å øke den scoren, eller lade det batteriet, som jeg ofte tenker. 

– Mange ting har man lite påvirkningskraft på, som for eksempel krigen i Ukraina eller gassprisene. Ledere må derfor fokusere på de tingene som er mulig å påvirke i hverdagen. Da trekker jeg ofte frem kommunikasjon, for det å kommunisere direkte og ærlig, har sammenheng med følelsen av trygghet på arbeidsplassen. Det gjelder både for lederen og de ansatte. Selvsagt må man kanskje tåle noe dårlig stemning innimellom, fordi tilbakemeldinger også noen ganger er negative.

– Det er også mulig å påvirke viktighet, og det er dessuten ganske ukomplisert. Hvordan kan du få folk til å føle at de er viktige? Det skal faktisk ikke mer til enn å si det, gjerne ansikt til ansikt. Det er veldig vanlig å glemme å sette ord på følelser, og ofte tror vi at folk allerede vet hva vi tenker om dem eller jobben de gjør. Også på privaten er dette viktig, fordi det har mye å bety for hvordan vi fungerer på jobb. Å skille mellom jobb og privatliv er mer og mer vanskelig med dagens teknologi. DA skal man være utrolig disiplinert og ha god kontroll over hjernen sin. Jeg mener at du vil slite på arbeid om du har problemer hjemme, og omvendt. Derfor er det viktig å være interessert i hverandre som mennesker når man jobber sammen. 

Den hellige gral er å finne ut hvordan man klarer å bygge opp drivkraft i selskapet, og bevare den over tid. Til dette svarer Riccardi at han ikke har noe klart svar. Han har likevel noen tips til ledere som ønsker å ta tak i behov og drivkraft.

– Den skalaen jeg pleier å bruke fra 0-10 på de ulike behovene er nyttig, og det kan man gjøre på arbeidsplasser også. Lag en oversikt over de grunnleggende behovene, og snakk om det sammen. Spør de ansatte hvor på skalaen de føler at de ligger. Ta det på et avdelingsmøte, heng opp noen plakater på arbeidsplassen og gjør alle bevisst på tenkemåten. 

– Man må begynne med å snakke om det, og å være bevisst på det i arbeidshverdagen. De aller færreste har dette på timeplanen, men det burde alle ha, i mye større grad. Når man begynner å forstå det litt bedre, så virker det veldig logisk for de fleste. Det eneste man må gjøre er å sette det på agendaen, så vil man komme langt. 

• Bli kjent med de seks grunnleggende menneskelige behovene, og hvordan du kan påvirke noen av disse. Det kan hjelpe deg som leder til å finne en god balanse, men det vil også være en fordel for dine ansatte.
• Dropp medarbeidersamtalen i sin tradisjonelle form, og skap en kultur for å heller ta opp ting kontinuerlig. 
• Det er i praksis umulig å skille helt mellom jobb og fritid. Det som skjer hjemme vil prege arbeidsdagen, og motsatt.
• Sats på tydelig kommunikasjon, og sett behov og motivasjon på agendaen. 

• «Daring Greatly» av Brené Brown
• “The Culture Code” av Daniel Coyle
• «Drive» av Daniel H. Pink

1. Certainty – Trygghet
2. Variety – Variasjon/forandring
3. Significance – Betydning/viktighet
4. Connection&love – Tilhørighet/kjærlighet 
5. Growth – Vekst
6. Contribution – Bidrag 

1. Autonomi
2. Mestring
3. Mening

Om Pellegrino Riccardi

Jobb: Foredragsholder og programleder for konferanser og debatter, om alt som har med mennesker å gjøre.

Bakgrunn: Startet som pedagog på 80-tallet. Gikk over til å jobbe som konsulent, og jobber i dag som foredragsholder i eget selskap. Har skrevet boken «Drowning Quietly» om hvorfor det er så vanskelig for menn å snakke om følelser.

Tekst: Stine Hegrenes Foto: Nina Rangøy