Med en lang karriere som CEO for flere selskaper, og forfatter av bestselgende bøker som blant annet Wilful Blindness, er Heffernan blitt et anerkjent navn verden over. Hun mener at de største katastrofene vi har sett til nå, for eksempel finanskrisen, er skapt av store organisasjoner og selskaper som har muligheten til å påvirke millioner av menneskeliv. I undersøkelser gjort blant europeiske og amerikanske ledere svarer 85 prosent av dem at de har opplevd problemer på jobb, som de ikke har sagt ifra om fordi de er redde for konflikt.
– Dette er en skremmende høy prosent. Det betyr at mange ledere ikke kan tenke sammen, og heller ikke klarer å få det beste ut av mennesker, forteller Heffernan.
Så hvordan tenker egentlig slike selskaper?
– Det gjør de for det meste ikke, og det er problemet. Det er ikke fordi de ikke vil, men fordi de faktisk ikke kan. Dette er på grunn av menneskene på innsiden, som ikke tør å si meningene sine fordi de er redde for konflikt, forteller hun fra Ted Talk scenen.
I intervju med Ledernytt forteller Heffernan videre at problemene ikke ligger i informasjon som har blitt hemmeligholdt, gjemt eller som man ikke visste om - de kommer fra informasjon som tidligere var kjent, men som ikke ble gjort noe med.
– For eksempel har man sett dette i katastrofer som med bankene, manipulasjonen av LIBOR og utenlandske valutamarked, hos Wells Fargo, hos VW og hos GM. Dette er uavhengig av industri og landegrenser. Organisasjonens beste håp er derfor å skape et miljø hvor de som ser at noe er feil, tør å si ifra.
FOTO: Margaret Heffernan - Like barn leker kanskje best, men i følge Heffernan gjelder ikke dette når det kommer til ideutvikling og organisasjon.
Hvorfor er vi konfliktskye?
– Å være konfliktsky kan kalles å ha «konfliktfobi», altså at det å stå i en konflikt skaper ubehag.
En konflikt er når du tar opp noe selv, eller svarer på andres innspill, slik at det oppstår uenighet. Det finnes både kortere og lengre konflikter, og har du vært i en slik situasjon vet du at det ofte kan kjennes ubehagelig. Derfor opplever mange at det er lettere å ikke si ifra. Særlig hvis du er konfliktsky. Noen mennesker er mer konfliktskye enn andre, og i følge Tryti kan det være flere grunner til dette.
– Det kan ha med personlighet å gjøre, både medfødte karaktertrekk, oppvekstroller og erfaringer under oppveksten. Men du kan også bli konfliktsky av svært ubehagelige erfaringer i jobb eller privat som voksen.
– Det å være konfliktsky er å ha en fobi. Og på samme måten som ved andre fobier, så kan du minimere konfliktskyheten nettopp ved å øve deg på å gå inn i en konflikt. Det er som man sier; du må tørre å gjøre mer av det, selv om du ikke liker det. Øv deg hjemme, på skolen, eller på kontoret. Lær deg hvordan du skal forhandle og megle.
I følge Tryti er det lurt å trene på enkle konfliktsituasjoner først, for så å tørre og gå inn i større konflikter. Har du et stort problem er det lurt å vurdere noen timer med proff hjelp. Da vil du etterhvert lære å mestre bedre.
– Tren på klok og vennlig, men tydelig atferd og kommunikasjon i konfliktsituasjoner. Spør deg selv; Hva kan jeg oppnå, og når bør jeg sette strek?
Synes du en beslutning er svak, dårlig eller feil kan det være lurt å forhøre seg med de rundt deg. Er de enige med deg?
– Det er jo sånn at det kan hende du ikke helt har oppfattet hele konteksten eller viktig informasjon som gjør at du tilslutt uansett vil endre mening. Så det er viktig å få bekreftet meningen din hos andre. Finner du ut at bekymringene dine har grunnlag, så er du jo ikke alene. Du har andre mennesker som også deler dine bekymringer. Det tryggeste er da å diskutere den beste og mest produktive måten å fortsette på, for så å handle. Identifiser dine allierte. Tenk over hvordan de reagerer på informasjon eller en utfordring, og bygge støtte og drivkraft. Og viktigst av alt; gjør det klart at du handler ut fra lojalitet. Du gjør dette kun fordi du ønsker det beste for den organisasjonen du jobber i, det er nesten som en kjærlighetserklæring - for du viser at du bryr deg.
(U)Like barn leker best
Like barn leker kanskje best, men i følge Heffernan gjelder ikke dette når det kommer til ideutvikling og organisasjon. Hun mener du bør jobbe med mennesker som er ulike deg selv, dersom du ønsker å oppnå best mulig resultater. På denne måten har du sparringspartnere som kan påpeke feil og mangler ved eventuelle tjenester eller produkter før lansering, istedenfor at markedet gjør det.
– Jobber du sammen med folk som tenker likt som deg, vil de se det du ser - og overse de samme tingene du overser. Dere vil være et ekko av hverandre, hvilket er det motsatte av innovasjon. Resultatet blir at du føler du har gjort noe riktig, selv om du egentlig står i fare for å gjøre grove feil.
I følge Heffernan burde man legge inn rutiner der man lufter forslag, ideer, og kommer med vennlig kritikk som svarer på følgende spørsmål:
- Hva har jeg oversett?
- Hva har jeg misforstått?
- Hva har jeg lagt for mye eller for lite vekt på?
- Hva kan gjøre dette bedre?
På denne måten minimerer man risikoen for at det er feil eller mangler ved tjenesten/produktet, og det er også tid og kostnadsbesparende. Heffernan forteller at hun hele tiden søker mennesker som tenker ulikt fra henne selv.
– Når jeg jobber med mennesker ønsker jeg at de skal utfordre arbeidet mitt, ikke bare heie meg frem. Det er ubrukelig for meg, og kjedelig for dem hvis de aldri forteller hva de virkelig synes. Mange av oss unngår å si ifra, selv om vi vet hva feilen er.
For å illustrere hvorfor det er så viktig å jobbe med mennesker som er ulike oss selv, brukte Heffernan eksempelet om Alice Stewart i sin Ted Talk. Dr. Stewart var en kvinnelig lege på 1950-tallet, som forsket på kreft hos barn. Gjennom sin forskning fant hun ut at kreft hos barn var hyppigere der mødrene hadde fått røntgenbehandling under svangerskapet.
Dr. Stewart var den første som kom med denne konklusjonen, likevel var hun helt sikker på at hun hadde rett. Hvordan var dette mulig?
– Vel, hun hadde en fantastisk modell for hvordan hun skulle tenke, fortalte Heffernan fra scenen. Hun jobbet med en statistiker, George Kneale, som var en person helt ulik henne selv. Kneales oppgave var rett og slett å bevise at Dr. Stewart tok feil. Han forsøkte å motbevise henne med ulike måter å se på hennes modeller, statistikk og data. Han så det som sin jobb å skape konflikt rundt hennes teorier. Fordi det var bare ved å ikke være i stand til å bevise at hun tok feil, at Kneale beviste henne rett.
Innfør en kultur som oppfordrer til konflikt
I følge Heffernan er det opp til lederne å innføre en kultur på arbeidsplassen som oppmuntrer de ansatte til å si ifra dersom de er uenige i noe.
– Ledere bør oppfordre de ansatte på arbeidsplassen til å si ifra dersom de mener noe er feil eller kan gjøres annerledes. Dette er den beste, billigste, og raskeste veien for en organisasjon for å redusere risiko og unødvendige kostnader.
Hun forteller videre at selv om strategiene for en slik implementering vil være ulike i de forskjellige markedene, er det noen hovedregler som kan følges. Det første steget er å bygge en kultur der de ansatte føler seg trygge. Der det er trygt å tenke selv, og si ifra hvis det føles nødvendig. Her bør du som leder spørre deg selv; hvor trygg er organisasjonen? Kan de ansatte føle seg truet? Føler de at de kun kan føye seg etter det som blir bestemt, eller får de rom til å tenke selv? Tenk over hvordan du som leder kommer frem til svarene dine, og videre hva du skal gjøre med dette.
Heffernan legger vekt på at det å si ifra ikke alltid kun fører til konflikt. Tør du å stå opp for det du mener er riktig kan du ende opp som et forbilde for de rundt deg. Som eksempel forteller hun om Joe, en mellomleder i et firma som utviklet medisinsk utstyr. Joe var bekymret for at produktet de lagde var for komplisert, slik at istedenfor å hjelpe pasientene kunne det komme dem til skade.
– Det var ingen andre i firmaet som synes å ha de samme bekymringene, og Joe tenkte at de sikkert hadde tilgang på opplysninger han ikke var klar over. At han kom til å se dum ut dersom han sa ifra om bekymringene sine. Til sist klarte ikke Joe å la være å si noe, det gikk så langt at han vurderte å slutte i jobben, og da hadde han ikke lenger noe å tape på å si ifra.
– Det som skjedde da Joe sa ifra var det som nesten alltid skjer i slike situasjoner. Det viste seg at alle de andre også delte bekymringene hans. Joe hadde med andre ord fått allierte, som han kunne tenke sammen med. Og selv om det førte til konflikter og debatt i firmaet, gjorde det at man kunne komme videre sammen. Finne nye løsninger, og endre det som var galt med det medisinske utstyret. Joe hadde brukt energi på å være redd for konflikt, istedenfor å si ifra. Og når han tok mot til seg oppdaget han en del av seg han ikke visste at eksisterte. Han hadde levd i troen på at kollegaene hans ville oppfatte han som en spøk, i stedet så de på han som en leder.
Tekst: Kristin Skolem Foto: Privat og Istock.com
