– Når det gjelder det å bli leder og fremstå som leder, så viser oversiktsstudier at personlighet har sterk betydning for det å bli leder eller fremstå som leder. Personlighet har i tillegg noe å si for hvem som er effektiv i rollen som leder. Personlighet har altså dobbel betydning både når det gjelder å bli leder og det å få til jobben godt.

– Et klassisk oversiktsstudium fra 2002, utført av Timothy Judge og hans kolleger, viser at personlighet og det å bli leder har omtrent 50 prosent sammenheng. Og personlighet og det å være effektiv i rollen som leder har omtrent 40 prosent sammenheng. Når jeg og min kollega Lars Glasø har forsket på dette, har vi tatt utgangspunkt i fem-faktormodellen for personlighet (se faktaboks, journ.anm). De som typisk blir ledere, er de med lav nevrotisisme, høy ekstroversjon, høy åpenhet for erfaring og høy planmessighet. Når det gjelder det å være effektiv i rollen som leder, så gjelder det samme, bortsett fra at det også er gunstig å ha høy score på omgjengelighet.

– I boken Livet som leder, der Glasø og jeg skrev et kapittel for AFF, så vi på personlighetstrekk til toppledere versus øvrige nivåer. Vi fant da at toppledere har høyere score enn øvrige nivåer, særlig når det gjelder åpenhet for erfaringer og planmessighet. Og for å sammenligne privat og offentlig sektor, har ledere i offentlig sektor høyere score, særlig med tanke på åpenhet, omgjengelighet og planmessighet, enn ledere i privat sektor.

Kjønnsforskjeller i ledelse

Martinsen forklarer at når det gjelder kjønnsforskjeller blant ledere, så ser de både på personlighet og på lederstil.

– Internasjonale forskningsfunn tyder på at kvinner har høyere score på transformasjonsledelse enn menn. Transformasjonsledelse er visjonært og inspirerende lederskap som legger til rette for utvikling. Det er allikevel ganske små forskjeller, og det er nok større forskjeller internt innen hvert kjønn enn det er mellom kjønnene.

– Vi har også studium som går på personlighet og kjønn, noe som Lars Glasø og jeg skrev om i boken Livet som leder. Da fant vi at kvinnelige ledere i Norge hadde høyere score på alle fem trekkene i fem-faktormodellen. Det innebærer at kvinner muligens hadde en fordel med tanke på ledelse på fire av trekkene i modellen, men så hadde de kanskje en større utfordring fordi de hadde høyere score på nevrotisisme enn menn.

– Det viser seg at kjønnsforskjellene normalt er størst i rike, velutviklede og velutdannede land. Og det typiske er da at kvinner har noe høyere score på alle de fem trekkene i fem-faktormodellen. Det blir større og større forskjeller jo mer velutdannet og velutviklet et land er, men hva de kjønnsforskjellene betyr, er man ikke helt sikre på. Det kan både dreie seg om responsstil eller om reelle forskjeller.

Situasjonsstyrke og trekkaktivering

Martinsen påpeker at ledelse er en funksjon, en jobb og etter hvert også en profesjon som kjennetegnes av samspill mellom leder og medarbeider ut fra deres ulike roller.

– God ledelse dreier seg om gunstig påvirkning av medarbeidere slik at de responderer adekvat med tanke på måloppnåelse. Påvirkningen skjer gjennom lederes væremåte og kommunikasjon, noe som tilsier at personlighet spiller en rolle siden atferd delvis er basert på personlighet. Men det er også viktig å få med seg at personlighet ikke er det samme som atferd. Personlighet må man se på som naturlige tendenser til å tenke, føle og handle på bestemte måter. Men hva man faktisk tenker, føler og handler, vil også være avhengig av den situasjonen man opplever. Atferd er noe man lærer gjennom hele livet, og er noe man som leder kan trene på blant annet gjennom lederutviklingstiltak.

– Utover læring er det særlig to ting som regulerer atferd, noe som kalles for situasjonsstyrke og trekkaktivering. Situasjonsstyrke beskriver hvor mange skrevne eller uskrevne regler og normer som det er i en gitt situasjon man opplever. Dette handler for eksempel om at selv de veldig utadvendte, er helt stille på eksamener og i begravelser, altså i situasjoner hvor man skjønner hva som er lov og ikke lov, eller hva som gjelder og ikke gjelder. Personlighet har derfor mest å si i såkalt svake situasjoner hvor man føler seg fri til å uttrykke seg.

– Når det gjelder trekkaktivering, så handler det om at noen personlighetstrekk passer bedre i noen situasjoner enn i andre. Det handler for eksempel om at introversjon passer godt for en forsker, hvor man skal sitte stille på et kontor og lese og skrive. Mens det å ha hyppig møtevirksomhet med nye mennesker, passer godt for de utadvendte. Ulike trekk passer til ulike typer av oppgaver og situasjoner.

– Det er nok sånn at vi har mange ledere som ikke har disse ideelle profilene, og det er lite sannsynlig at det er mulig å endre personlighet. Men forskning på lederutvikling viser likevel at det å kunne endre atferd i rollen som leder, er fullt mulig som følge av lederutvikling. Selvinnsikt i egen personlighet og læring av ny atferd kan føre til forbedring av lederes atferd.

Påvirker indre motivasjon

Dersom en leder ikke har en personlighetsprofil som passer med jobbkravene, så vil det typisk kunne oppleves av lederen selv som en litt ukomfortabel jobbsituasjon, hevder Martinsen.

– Det kan for eksempel handle om den innadvendte som har blitt leder, og lederjobben krever at man er utadvendt. Da kan det være at lederen ikke helt forstår behovet for å gå rundt og småprate med folk hele tiden, i jobber hvor dette er viktig. For medarbeiderne som da har en innadvendt leder, så kan det innebære at de bruker mye lengre tid på å skjønne lederen, og det kan også bety at de har vansker med å oppfatte hva lederen tenker og mener om betydningen av relasjon til medarbeiderne.

– Ledere med lav omgjengelighet, vil ofte ikke oppfattes som relasjonsorienterte, og det vil kunne skape misnøye samt at folk ikke føler seg sett og hørt. Hvis noen har lav score på åpenhet for erfaringer, og hvis jobben krever visjon, kreativitet og å løse problemer på nye måter, så vil det også kunne være en hindring for det. Og hvis lederen har lav score på planmessighet, så blir det mye rot og forsømmelser som kan gå ut over både organisasjonen og medarbeiderne på ulike måter. Hvis ledere har høy nevrotisisme, så kan det bety at de har lett for å bli stresset og bekymret, og kanskje kan ha problemer med å tenke klart rundt beslutninger når det er fare på ferde.

– I vår forskning fant jeg og Glasø at de fem trekkene i fem-faktormodellen var forbundet med indre motivasjon. Indre motivasjon beskriver interesse-drevet motivasjon for arbeidet, og er teoretisk forbundet med kompetanseopplevelse uavhengig av yrke. Nevrotisisme var negativt forbundet med indre motivasjon, mens de øvrige fire trekkene var positivt forbundet med indre motivasjon.

Ta hensyn til personlighet i ansettelser

Hvorfor folk med ugunstig personlighetsprofil har blitt valgt til ledere, kan skyldes at man ikke har tatt hensyn til personlighet i ansettelse, mener Martinsen.

– Det kan også skyldes at det fortsatt finnes mange som ikke tror at personlighet har noe å si. Noen organisasjoner har også kanskje en tradisjon for å velge de beste fagfolkene, og så tar man ikke hensyn til andre sider ved lederne.

– For å gjøre noe med dette er det hovedsakelig lederutvikling som er løsningen. Man kan også vurdere å benytte ansettelsesprosedyrer hvor man tar hensyn til personlighet, måle det, for så å bruke informasjon om søkernes personlighet i jobbintervjuet og i referansesjekk. Det handler om å etterprøve det som jobbsøkeren svarer på personlighetstesten både i intervju og i referanseintervju. Siden personlighet både er en relativt stabil faktor i alle menneskers liv og er sterkt forbundet med ledelse, bør derfor personlighet absolutt tas i betraktning i fremtidige ansettelser av ledere, avslutter Martinsen.

Noe å tenke over

  • I en ansettelsesprosess, selv om ledere kan ha en personlighetsprofil som ikke er optimal med tanke på jobben, så er det viktig å spørre hvilken erfaring og selvinnsikt jobbsøkeren har, og hvordan jobbsøkeren takler å ha en personlighet som kanskje ikke er helt ideell med tanke på jobbkravene. Det er mange ledere som kan være dyktige selv om de ikke har en personlighetsprofil som ikke nødvendigvis er idealet. Men det er neppe alle som har denne form for selvinnsikt og mestring.
  • Det viktigste for mange ledere er å være i utvikling og stadig prøve å skjønne noe nytt om sitt eget samspill med medarbeiderne og organisasjonen. Skråsikre ledere kan være skumle hvis de ikke har evne til å lytte og evnen til å lære av det som skjer på jobb.

Les også: Rekrutteringsveileder - ledernytt.no 

Martinsens lese- og lyttetips

Bøker:

  • Hva er ledelse – Jan Ketil Arnulf
  • Perspektiver på ledelse – kapitler av ulike forfattere redigert av Øyvind Martinsen
  • Livet som leder – kapitler av ulike forfattere: Rune Rønning, William Brochs-Haukedal, Lars Glasø og Stig Berge Matthiesen.

Fem-faktormodellen

Fem-faktormodellen for menneskets personlighet bygger på den leksikalske hypotesen som har sitt opphav i 1800-tallets tenkning, men som ble tydeliggjort og anvendt i et omfattende arbeid av Allport og Odbert publisert i 1936. Selve hypotesen går ut på at dersom det eksisterer noe vi kan betegne som personlighet, så vil beskrivelser av personlighet finnes i språket, og som har utviklet seg parallelt med menneskets utvikling fra millioner av år tilbake i tid. Etter omfattende forskning ble modellen etablert i løpet av 1980-1990-tallet.

 

De fem faktorene har fått noe ulike betegnelser avhengig av ulike teoretikeres syn, men i den mest kjente av disse har betegnelsene vært (forkortelser for engelske navn på trekkene i parentes: N, E, O, A, C) nevrotisisme (N), ekstroversjon (E), åpenhet for erfaring (O), omgjengelighet (A) og samvittighetsfullhet (C). Omgjengelighet har blant annet også blitt betegnet som medmenneskelighet. Samvittighetsfullhet har blitt betegnet blant annet som planmessighet, og lav nevrotisisme har i noen tilfeller blitt betegnet som følelsesmessig stabilitet. Åpenhet for erfaring har blitt betegnet som kultur og intellekt.

Hoveddimensjoner

Fasetter

Nevrotisisme

Angst, fiendtlighet, depresjon, selvbevissthet, impulsivitet, sårbarhet

Ekstroversjon

Varme, sosiabilitet, selvmarkering, aktivitet, spenningssøking, positive følelser

Åpenhet for erfaringer

Fantasi, estetikk, følelser, handlinger, ideer, verdier

Omgjengelighet

Tillit, rettfremhet, altruisme, føyelighet, beskjedenhet, følsomhet

Samvittighetsfullhet

Kompetanse, orden, plikttroskap, prestasjonsstreben, selvdisiplin, betenksomhet

I dag er denne modellen bredt akseptert blant forskere som driver med personlighetspsykologi, og det finnes mange tusen vitenskapelige studier som sier noe om hva den måler og ikke måler. Det er enighet om at den ikke måler alle sider ved menneskets personlighet, men at den måler nærmere 60 prosent av det vi kan kalle menneskelige egenskaper. Disse fem egenskapene er delvis genetisk basert (rundt halvparten), og de er relativt stabile gjennom livet fra man er rundt 20 år og livet ut. 

Om Øyvind Martinsen
Jobb: Professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI i Oslo
Erfaring: Har skrevet flere artikler i nasjonale og internasjonale forskningstidsskrifter om lederskap, personlighet, motivasjon, pedagogisk psykologi og kreativitet, og flere bokkapitler og rapporter om de samme temaene. Han er sjefredaktør for Scandinavian Journal of Educational Research. Hans nåværende forskningsprosjekter er rettet mot kreativ personlighet, personlighetstesting i seleksjon, militær ledelse, 360 graders lederevalueringer, selvledelse og empowerment og motivasjonens påvirkning på evnen til å oppnå ny innsikt.
Utdanning: Doktorgrad i psykologi ved Det psykologiske fakultet, Universitetet i Bergen

Tekst: Cecilie H. Hammernes      Foto: BI