Endringsevne – en kritisk suksessfaktor

– Det blir sagt at «data er den nye oljen», men det blir ikke verdi av data om ikke data deles. Mange av oss er villige til å la våre leverandører samle og bruke data om vår brukeratferd for å gi oss bedre tilpassede produkter og tjenester. Hvis vi bruker samme logikk på leverandører av offentlige tjenester – forventer vi at de deler data vi har oppgitt tidligere («write once»- prinsippet), så vi slipper å svare på spørsmål om for eksempel sivilstatus, adresse og mobilnummer hver gang vi skal kontakte et nytt offentlig kontor.

– Når mange skal dele på en fysisk gjenstand – blir verdien for hver av deleierne redusert, men nettverkseffekten gjør ofte at når data deles mellom flere, så øker verdien for alle som har fått disse dataene. Denne type datadrevet innovasjon vil gi enorme fordeler for næringslivet, offentlig sektor og innbyggere – blant annet gjennom forbedret personlig medisin, ny mobilitet og gjennom dens bidrag til «det grønne skiftet». Det kraftig økende volumet av personopplysninger og ikke-personlige industrielle data og offentlige data i Norge, og resten av verden, kombinert med teknologisk endring i hvordan dataene lagres og blir behandlet, vil i økende grad utgjøre en kilde til innovasjoner som vil drive verdiskapning og vekst.   

– Sammen med andre aktører på tvers av bransjer er jeg så med på et initiativ for å forstå mer av hva radikal innovasjon er – og om det er mulig å legge til rette for dette. Finner vi etter et år med studier rundt dette tema at det vi har funnet kan komme til nytte for andre som sitter med de samme spørsmålene – så kommer vi nok til å utgi dette bokmaterialet. Vi har kommet frem til at KS (Kommunesektorens organisasjon og utviklingspartner) sin definisjon av innovasjon er god: «nytt, nyttig og nyttiggjort» (tatt i bruk). For å få til dette må det blant annet være ressurser tilgjengelig, være en innovasjonskultur i bedriften (det er lov til å feile), topplederforankring som også bidrar til å skape driv/motivasjon og et tilpasset belønningssystem.     

– Hvordan tar man så en god idé og sørger for at den blir nyttiggjort? Da trenger man endringsevne, noe som innebærer blant annet gode og fleksible prosesser og standardiserte grensesnitt, og mange sverger til en microservices-arkitektur (programmer organisert som en samling løst koblede tjenester) for enkelt å kunne skifte ut små deler av en løsning – uten å måtte omprogrammere hele løsningen.

– God endringsevne forbindes også med aktører som har gått over fra de mange siloene av spesialistkompetanse til tverrfaglige team – der for eksempel fag, teknikk, jurister og økonomer sitter sammen i et team for å levere og vedlikeholde en ny løsning. Ikke bare er dette effektivt, men NAV, som vant digitaliseringsprisen 2019 for nettopp en slik tilnærming i sitt sykepengeprosjekt, sier at de som jobber på denne måten, får et mye tettere forhold til verdien de skaper for kundene, og de har derfor «blomstret opp» i denne nye måten å jobbe med endringer. La meg også ta med en kritisk suksessfaktor som ikke må glemmes – interessentanalysen. Et tverrfaglig prosjekt har grenseflater mot mange ulike fagmiljøer internt og eksternt. Noen interessenter vil ha innflytelse på utforming og styring av prosjektet, mens andre vil ha interesser i prosjektets gjennomføring og resultater. Det er derfor viktig å legge en strategi for hvem man bare skal holde sporadisk informert, og hvem som skal involveres tett i prosessen for at de skal føle at de har reell påvirkning og er tilfredse.     

Med en god interessentanalyse og påfølgende kommunikasjonsplan, øker sjansene for et vellykket prosjekt og at løsningen blir tatt i bruk («nyttiggjort») når den er klar for lansering.            

Skibeli mener at når behovene til kundene endres i stadig økende takt, må bedriftene kontinuerlig søke å dekke de nye behovene som oppstår.

– Dette stiller krav til en bedriftskultur som ønsker endringer velkommen, en teknologisk plattform som lar seg utnytte til stadig nye løsninger uten å måtte totalt ombygges – og prosessene må helst være så fleksible/agile at man lett kan endre kurs underveis for å tilpasse seg nye krav/ønsker.

– Koronakrisen gav oss nylig et eksempel på hvordan flere år med arbeid for å etablere endringsevnen som er beskrevet over gjorde det mulig for blant annet finansnæringen (Bits og DNB), Skatteetaten og Digitaliseringsdirektoratet å levere kompensasjonsordning.no på bare tre uker – en løsning som automatisk behandler søknader fra opptil 100.000 bedrifter i nød og utbetaler opptil 10 milliarder hver måned, og penger på konto et par dager etter innsendt søknad. Uten felleskomponenter som ID-porten, Altinn og tilliten som var etablert gjennom DSOP, kunne ikke dette vært gjennomført. Endringsevne for historiebøkene – takk til alle som bidro.   

Før en idé kan settes ut i livet («nyttiggjort») bør man tidlig sjekke hva markedet/de antatte brukerne av den nye løsningen – mener om idéen. En av de mest synlige forkjemperne for dette er Eric Ries som er blitt veldig populær etter utgivelsen av boken The Lean Startup.

– Jeg har hatt gleden av å se på dette i stor skala i samarbeidsprogrammet Digital Samhandling Offentlig Privat (DSOP) der samtykkebasert lånesøknad gjør livet lettere for lånesøkere, gjennom datadeling mellom bankene, Brønnøysundregistrene og Skatteetaten. I Kontrollinformasjon deler bankene kontoinformasjon med NAV, Politiet og Skattetaten når de med hjemmel i hånd skal etterforske/kontrollere en person/bedrift. Jeg vil også nevne Syke- og Uføreinformasjon fra NAV som bidrar til at uføre får behandlingstiden sin (for å få uførestønad) ned fra 128 dager til 10 dager. Alt dette har skapt store gevinster – for oss som borgere, næringslivet og samfunnet som helhet.

– DSOP er et praktisk eksempel på hvordan man på tvers av sektorer og sammen med «frenemies» (aktører som både er venner og konkurrenter) skaper store verdier gjennom åpen innovasjon. I DSOP ser man alltid etter prosjekter som er så små at risikoen ved å bli med for aktørene er lav – samtidig som de potensielle gevinstene er store nok («minimum viable product»). I tillegg har man i DSOP valgt å basere gjennomføringsmodellen på «Prosjektveiviseren», som er Digitaliseringsdirektoratets anbefalte prosjektmodell for styring av digitaliseringsprosjekter i offentlige virksomheter. Aktørene forplikter seg dog ikke til å delta på hele løpet, kun den prosjektfasen som står for døren. Det krever altså ikke mye av en aktør å bli med på konseptfasen som skal utrede om en idé kan la seg realisere – det vil si at det ikke er noen alvorlige juridiske- eller tekniske hindre for løsningen. Dersom sluttrapporten fra konseptfasen har dokumentert at det med stor sannsynlighet kan implementeres en konkret løsning som vil gi store gevinster for aktørene – så vil prosjektets neste fase naturlig nok ikke ha noen problemer med å få med seg aktører til planlegging og senere realisering. 

– Risikoen er lav både fordi prosjektfasene er adskilt med beslutningspunkter ved hver faseovergang, og fordi det som skal leveres er av begrenset omfang og dermed kan leveres relativt raskt – før behovene har endret seg. Til sist vil jeg oppsummere mine beste tips – som er å ha små prosjekter (MVP – minste fungerende løsning som gir verdi), tidlig validering av behov/løsning og en satsning på åpen innovasjon – som inkluderer leverandører og gjerne organisasjoner fra andre bransjer/sektorer, avslutter han.

Kort oppsummert er følgende steg viktig for å komme ut av innovasjonsprosessen med noe kundene vil ha – uten å ha brukt for mye ressurser (waste) på veien:

1. Involvere potensielle kunder og leverandører tidlig.
2. Bruke Design Thinking til å definere brukerreiser som kan valideres av markedet.
3. Test ut enkle prototyper tidlig, gjerne bare skisser uten reell kode bak, slik at man ikke kaster bort tid på uviktig funksjonalitet.
4. Fokus på å få ut nok funksjonalitet tidlig – uten å falle for fristelsen til å levere ekstra funksjonalitet (som kan legges på senere – når suksessen er landet).
5. Vær forberedt på å måtte gjøre en helomvending («pivot») dersom det viser seg at tenkt løsning ikke gir nok verdi for tenkt kunde. Forbedre løsningen for den samme kundegruppen, finne ny kundegruppe for samme løsning eller ta frem en helt ny og mer omfattende løsning for en ny kundegruppe.
6. Bruk av agile prinsipper for utviklingen av løsningen (6 ukers sprinter og daglige «stand-ups» for løpende prioritering av hva som skal utvikles).              

• The Lean Startup av Eric Ries: om lean startup, kom deg raskt «ut på gata» og minimum viable product (MVP).
• Blue Ocean Strategy av W. Chan Kim og Renée Mauborgne: hvordan redefinere markedet og skape seg et nytt (blått hav)? Cirque du Soleil er et av mange konkrete eksempler på denne strategien.  
• Radical Markets av Eric A. Posner og E. Glen Weyl: hvordan tenke utenfor boksen om løsninger på noen av de store utfordringene i vår tid (fordelingen av goder, ekstremisme og manipulerte valg mm.   
• Team of teams av Stanley A. McChrystal: hvordan organiserte de militære styrkene seg i Irak og Afghanistan når de, med sin hierarkiske struktur, skulle bekjempe autonome IS / al-Qaida celler som viste en lagt større endringsevne enn de som skulle nedkjempe disse cellene? Mye å lære her om eierskap nærmest der kunnskapen om fienden/kunden er.   
• Innovation Ecosystems av Martin Fransman: en påminnelse om at en «genial idé» kan feile totalt fordi man ikke tenkte på økosystemet denne geniale nye løsningen skulle inn i. Blant annet eksempel på bildekk som ikke kunne punktere.   

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES           FOTO: CHARLOTTE SKIBELI MULLINS.