Er du en R.E.A.L. leder …?

Siden leder også er et menneske og ikke en maskin forekommer både gode og mindre gode dager og det kan være litt variasjon i leveransen. Dette er noe de fleste kan kjenne igjen, så også for meg:

«En dag når jeg gjorde meg klar til dagens dont på jobben så kjente jeg det. Det jeg hadde planlagt vil ikke fungere. Det var ikke sånn at det ikke ville gi god uttelling i dagens møter. Opplegget jeg hadde ville høyst sannsynlig fungert ok en god stund til. Men det vil ikke virke like godt på lang sikt om jeg ikke gjør noen endringer.

Klok av skade skrev jeg umiddelbart ned hvor endringene måtte gjøres, hva som måtte gjøres og jeg satte av tid i førstkommende helg til å gjøre de nødvendige forbedringene.»

Teksten er snart 4 år gammel og dukket opp når jeg ryddet i gamle notater. Til forskjell fra hvordan jeg ofte gjorde ting tidligere så gjorde jeg det som trengtes umiddelbart og ser i dag at det har gitt noen fordeler.

Endringen var å først anerkjenne situasjonen: det jeg hadde å by på var relevant nå, men vil i løpet av få år være utdatert. Jeg trenger å lære både nye verktøy og også å oppdatere meg mer innen personligutvikling og spesielt innen adferd. Dette innebar at jeg måtte både re- lære ting jeg trodde jeg kunne, lære nytt og videreutvikle meg selv og også ta en opprydding i verktøykassa. Uten denne erkjennelsen og innsatsen ville jeg etter hvert bli akterutseilt, og det hadde jeg liten lyst til.

Det andre steget var å gå fra målfokusert til prosess og læringsorientert. Dette ledet til å kontrollere å måle adferd over tid heller enn kun måloppnåelse. Jeg lærte å måle utvikling heller en rene mål og utviklet «dyttere» for å utvikle best practice. Resultatet ble at jeg leverte langt bedre over tid, fikk økt trivsel og mindre slitasje. Å ta riktig action var helt nødvendig i forhold til den nye erkjennelsen.

Det som kunne bli et problem på sikt ved at jeg ble hengende etter ble heller en vinn- vinn situasjon med at jeg var tidlig ute med å utvikle tillitsbaserte lederverktøy. Jeg senket skuldrene og i tillegg til den daglige jobben frigjorde jeg også tid til å gi ut bok og videre utvikle flere manus for senere utgivelser. Noe av bonusmaterialet er en videreutvikling av R.E.A.L. modellen til Mindy Gibbins Klein som standard for tankelederskap i boka 24 carat BOLD.

Med utgangspunkt i Mindy`s modell utviklet jeg modellen til bruk også innen markedsføring, salg og også innen tillitsbasert ledelse.

Er du en R.E.A.L. leder …?

R.E.A.L. er et akronym hvor R representerer rekkevidde og relevans, E empati og engasjement, A er autentisitet og autoritet og L står for levetid.

Se på eksemplene under og gi deg selv poeng score fra 1 – 10 hvor 10 er best.

Hvor R.E.A.L. er du som leder..?

R – Som leder har jeg god rekkevidde, har god overordnet oversikt i de prosessene og prosjektene som er relevante og jeg blir tatt på alvor når jeg kommer med forslag for utbedringer. Mine innspill har stor relevans og jeg er en aktør å regne med både for teamet, kundene og for styre og eventuell topp ledelse.

E – Jeg er en engasjert og empatisk leder, og viser dette gjennom aktiv handling. De ansatte vet at jeg er genuint opptatt av både deres og foretaket sin vekst og utvikling. Min lederstil gjør at det sjelden trengs brannslukking da informasjonsstrømmen er god både fra bunnen og opp og fra toppen og ned. Kort og godt, - de ansatte stoler på meg.

A – Både styret og ansatte vet hvor de har meg. Jeg er autentisk og fremstår som en trygg leder som vet at dette også innebærer å ha sterke og mindre sterke sider. Likefult så fremstår jeg med naturlig autoritet og har sjelden behov for å «svinge pisken» for å få lede på en god måte som både gir resultater, trivsel og vekst både for foretaket og for de ansatte.

L – Mitt lederskap svinger ikke med vindretningen men tilpasser seg for mål og retning, også når dette er ubehagelig. Det gjør at det er lang levetid på mine innspill, noe som igjen gir økt stabilitet og fremdrift. Jeg vet hvor foretaket kommer fra, hvor vi er i dag og hvor vi skal. Dette gjør at jeg lett ser hva som trengs før det trengs og gir foretaket god bærekraft.

Legg sammen å se hvor du ligger i løypa. 7 – 10 er en god vurdering som viser at du er på rett spor. 4 – 7 du er i mellomsjiktet og bør ta grep. 1 – 4 du har et stort forbedringspotensial.

Hva var bra?

Hvilke områder vil være nyttig for deg å utvikle mer av i ditt lederskap?

Er det noe som stopper deg?

Tekst: Hågen Haugrønningen, forfatter, løsningskoordinator og pådriver for endringsprosesser. Har ti års erfaring med å utvikle og bistå mennesker gjennom veiledning og undervisning.