I artikkelen Proof that positive work cultures are more productive, til Harvard Business Review (2015) skriver Emma Seppälä, PhD. og forfatter av The Happiness Track, om forskningen som ligger bak positive arbeidskulturer. Hun har arbeidet ved både Yale og Stanford innenfor ledelse, og er forskningsansvarlig ved Stanford University’s Center for Compassion and Altruism Research and Education.
Seppälä skriver at for mange bedrifter er for opptatt av høyt tempo. Hun viser til at en voksende mengde forskning innenfor positiv organisasjonspsykologi bekrefter og beviser at dette er kontraproduktivt over tid. I tillegg viser vil et mer positivt arbeidsmiljø føre til en rekke dramatiske fordeler for både ansatte, arbeidsgivere og bunnlinjen.
Les også: Positiv psykologi – en ny måte å se utfordringer og kunnskap på
Ha et bevisst forhold til hva som er helsefremmende
Dessverre er det noen som tror at stress og press får ansatte til å yte mer, men det er mange skjulte kostnader de ikke får med seg mener Seppälä. Det kan også lettere skje ulykker når man arbeider under sterkt press.
Seppälä viser dessuten til stresset i seg selv knyttet til det å jobbe for et sterkt hierarkisk system. Den amerikanske forskningen hun viser til vil naturligvis kjennetegnes noe av amerikansk kultur spesielt, men ledere bør ha et bevisst forhold til hva som er helsefremmende eller helseskadelig arbeidsbelastning i sin organisasjon.
Hvor går grensene? Her kan det være smart og tenke forebyggende, og ta opp temaet med verneombud og kanskje bedriftshelsetjenesten. Gjør jevnlige kartlegginger av arbeidsmiljøet. Enhver bedrift må gjøre sine egne studier for å ligge i front, da får du de beste svarene som sikrer suksess for deg og dine. Kjenn dine ansatte, kjenn organisasjonen.
Forskning generaliserer ofte funn fra sine studier, funn som dermed trenger nærmere analyse i sitt eget unike miljø. Blant annet viser Seppälä til en studie som viser at jo lavere «grad» personen hadde i hierarkiet, desto høyere var sjansen for hjertesykdom og død fra hjertestans. I en stor studie med mer enn 3000 ansatte av Anna Nyberg ved Karolinska Instituttet, viste det seg også en sterk link mellom lederatferd og hjertesykdom blant ansatte. «Stress-skapende sjefer er med andre ord dårlig for hjertet», skriver hun.
Kostnaden ved tapt engasjement
Seppälä viser også til kostnaden ved tapt jobbengasjement.
Fryktkultur og høyt tempo kan skape jobbengasjement på kort tid, men over lang tid vil det skape mindre engasjement, skriver hun. Jobbengasjement kommer gjennom å bli støttet og verdsatt, å føle seg trygg og ivaretatt, og respektert.
Hun viser til en rekke studier som beviser ulempene ved for mye stress, press og høyt tempo. Blant annet gjør mennesker lettere feil ved for sterkt press, så det kan også gå ut over kvaliteten i leveranser, sikkerhet og økonomi.
Blant annet forsker Gallup på lignende tema. Ikke overraskende nok, forekommer det lavere produktivitet, profitt, og dessuten lavere aksjepris, i bedrifter med lavt jobbengasjement, viser studier. Bedrifter med høyt jobbengasjement mottar også 100 prosent flere jobbsøknader, ifølge Seppälä.
Tapt lojalitet er en kostnad
Tapt lojalitet er en tredje kostnad mange ikke tenker på, skriver Seppälä.
Hun viser til at forskningen viser at for høyt jobbstress øker sannsynligheten for at ansatte slutter med 50 prosent. Særlig kan man tro at attraktive eller unike medarbeidere som lett får seg ny jobb, går videre. Dermed mister man også verdifull kompetanse.
I siste instans kan det skade omdømmet hvis mange snakker om sine negative erfaringer. Dette vet vi fra norsk kultur også, at saker med dårlig behandling av ansatte, kan fort komme i søkelyset. The Center for American Progress estimerer at det å erstatte en ansatt koster cirka 20 prosent av personens lønn, så utgiftene til stadige rekrutteringer kan være noe å tenke på.
Få teamet med deg, ikke mot deg
Mange bedrifter har heldigvis gjort sine forhåndsregler og fått med seg mye av den nyeste forskningen, og at folk jobber best under litt mer harmoniske forhold enn tidligere generasjoner har gjort. I dag har vi hjemmekontor og kan regulere mer rundt hvordan vi jobber, men mange blir fortsatt målt på sine resultater og jobbkravene kan for noen være i overkant av det ansatte ønsker selv.
Her er det viktig at ledere drøfter dette med ansatte og tar hensyn til hver enkelt ansatt. Du kan ikke behandle alle likt, for ingen er like, og for all del: unngå å sammenligne deg selv med andre, eller å forvente det samme fra andre som du forventer av deg selv. Det vil du i så fall fort oppdage ikke fungerer, og du risikerer mange konflikter eller å skyve andre fra deg selv uten at du merker det. Bygg allianser, vis respekt for at mennesker er forskjellige. Skal du nå langt, må du ha teamet med deg, ikke mot deg.
Tekst: Anne Marie Monsen Kilde: Proof that positive work cultures are more productive, Harvard Business.
