Får du med deg alle hodene i digitaliseringen?

Spilling forklarer at vi som lever i dag, på mange måter er svært heldige. Alle i verden får det generelt bedre, vi opplever mer og vi utvikler og innoverer raskere. Teknologiutviklingen vokser eksponentielt raskt, noe som gjør det svært krevende, men også veldig spennende, for oss alle. Han påpeker at vi må forstå dette, både som individ, leder og bedrift, og sørge for at vi lærer hver dag om hva som skjer rundt oss.

– Etter å ha jobbet med både eldre og yngre ledere gjennom mange år mener jeg at den største utfordringen for vellykket «digital ledelse» er å kunne forstå den enkeltes ståsted, om du er ung «digital innfødt» eller «analog pensjonist». En leder må vekke hver enkelt medarbeiders nysgjerrighet for å kunne motivere til læring og innsikt.

– Vi er alle preget av vår historie og vårt miljø, og dette kan virke svært begrensende i et digitalt perspektiv. De unge kan latterliggjøre de eldres uvitenhet om for eksempel sosiale digitale nettverk, mens de gamle kan fnyse av «keiserens nye klær» og komme med uttalelser som «dette er jo ikke noe annet en hva vi gjorde i 1980». Det å skape bro mellom de enkeltes oppfattelse er en leders fremste utfordring.

Spilling understreker videre at en leder må vekke alles nysgjerrighet. Alle mennesker i dag må forstå at vi må ønske å lære gjennom hele livet. Skal vi være med på å skape endring, skape noe nytt eller forbedre noe som allerede eksisterer, må hver enkelt gå i seg selv og erkjenne at vi må tilegne oss innsikt, lære nye ting og utfordre synet vårt på det eksisterende.

– En leder må klare å kommunisere på en god måte meningen bak «det digitale prosjektet». Hva ønsker vi å oppnå, og hvorfor? Mange yngre drives enda sterkere enn sine eldre kolleger av meningen bak hverdagen. Jeg opplever ofte at eldre godtar «ordre» lettere enn sine yngre kolleger. Idealet har endret seg og det holder ikke å bare gjøre en god jobb. Du ønsker å gjøre en god jobb for noe som har mening og som betyr noe mer enn det å skape lønnsomhet. Det å engasjere de ansatte i denne fasen opplever jeg som svært viktig. Alle skal med og derfor må alle forstå meningen bak prosjektet. Slik skaper man også en bedre kultur for inkludering, læring og kunnskapsdeling. 

– Etter min mening kjenner de yngre og eldre til svært forskjellige ting når det gjelder digitalisering. Dette er litt komplekst, men jeg skal prøve å forklare det ved å bruke to eksempler. Jeg vil tørre å påstå at i gamle dager ble man sett på som en god ansatt når man hadde de riktige svarene. I dagens samfunn er det viktigere å kunne stille de riktige spørsmålene. Her skiller de yngre seg ut fra de eldre. Mange eldre medarbeidere vil si at digitalisering dreier seg om «automatisering». Forbedring av verdikjeder, implementering av støttesystemer i allerede eksisterende bedrifter. Her har de god kunnskap. De kjenner prosessene og de vet hva som skal til for å få flyt gjennom bedriften. Her kommer de unge ofte til kort.

– På den annen side kan man tenke seg at denne bedriften skulle etableres i dag. Da ville vi gjort det annerledes. Vi ville stilt mange åpne spørsmål rundt hva skal bedriften være i dag og hva kan den bli et globalt perspektiv. Utgangspunktet i dag er helt annerledes. Vi ville bygd løsningene rundt en mulig global ambisjon, og helhjertet tenkt på kunde og data som det viktigste. Vi ville for eksempel bygd en plattform som er helautomatisert og som kan kobles til selvlærende moduler som vil forbedre seg med bakgrunn i nye data. Bedriften forbedres gjennom for eksempel maskinlæring, og ikke forbedring av prosesser. I tillegg vil de unge forstå bedre hvordan for eksempel digital markedsføring faktisk fungerer og hvordan forretningsmodellene i et digitalt globalt samfunn kan bygges opp. Sammen kan de unge og eldre utgjøre sterkt krutt! Gjennom at de utveksler kunnskap og erfaringer med hverandre kan de opprettholde evnen til å stille de riktige spørsmålene.

Spilling understreker at en god leder må gjøre sitt ytterste for å inkludere alle. Som leder bør man stille forventninger til læring, og ikke akseptere at folk sier «dette kan jeg ikke, og ikke kan jeg lære det heller». Han mener at fremtiden til bedriften avhenger av at alle er med på det digitale laget.

– Først må man være tydelig på at man forventer at alle er villig til å lære nye ting. Reaktivitet må ikke aksepteres. Jeg pleier å si at «et tomt hode lengter sjelden etter å fylles». Med andre ord, er du «klok, smart og oppvakt» så ønsker du å lære nye ting – «tomskallene» ønsker det ikke. Dette pleier å provosere de fleste til å «prøve» å lære. Så må du la de enkelte fortelle om sitt syn og lære de andre om hva de kan og hva de tror på – om det så er at kunstig intelligens tar over verden, eller at digital valuta er noe tull og at kontanter vil overleve. Ingenting er feil – men man må argumentere for sitt syn.

– Bruk eksempler og vis suksesshistorier. Dette gjør at alle lærer og man bygger bro, og på den måten blir flere og flere inkludert. Det er også morsomt! Man burde også i sterkere grad en tidligere stimulere til kreativitet i alle deler av organisasjonene. Kreativitet er kanskje det viktigste vi kan utvikle for å skape en god bedrift. I tillegg er det jo «kjent» at kreativitet skaper glede som igjen skaper en god kultur. Men lett er det ikke!

– Fremtiden dreier seg om å ligge foran, skape noe som ikke finnes, være kreativ, innovativ og skapende. En bedrift som klarer å utnytte alle medarbeideres digitale innsikt på en god måte vil komme et stykke. Men mer av alt må ledelsen lykkes med å utnytte den globale kompetansen som finnes utenfor bedriften, utenfor landet og utenfor de definerte rammene som man «tror» eksisterer. Dette må gjøres i en spørrende og kreativ arbeidskultur. Klarer ledelsen dette så vil bedriften være et sted som skaper verdi for kunder, ansatte og eiere, avslutter Spilling.