I løpet av de siste fire årene har jeg jobbet med mange bedriftsinterne prosesser for å få ledergrupper, team og avdelinger til å spille sammen om å nå bedriftens mål. Ved sviktende resultater har jeg utallige ganger både sett og hørt ledelsen si:
Struktur i verdibasert bedriftskultur
Hvilke suksessfaktorer skal til for å skape fremragende, varige resultater for en bedrift? For å illustrere dette bruker jeg ofte en modell, som viser hvordan verdibaserte bedriftskulturer er bygd opp:
1.Våre menneskelige drivkrefter, dvs verdier, holdninger og overbevisninger (trosfundament).
Når denne prioriteringen/fokuset er forankret og gjennomsyrer organisasjonen fra topp til bunn fører det til en unik kraft i organisasjonen. Nettopp fordi ledere og medarbeidere identifiserer seg med bedriften og etterlever bedriftens verdier. Dette gjenspeiles i at de har de rette holdingene, overbevisningene og tankesettet, som kan føre til effektiv og motivert atferd, som igjen kan gi fremragende resultater.
I en verdibasert bedriftskultur er det de menneskelige drivkreftene som står i fokus og verdiene er grunnpilarene. Verdibegrepet sier oss veldig lite før vi blir bevisst på hvordan verdiene påvirker oss i jobbsammenheng, og privat.
Kort sagt er verdier det som er basis for vår motivasjon, våre valg og våre handlinger. Det er dét som gjør oss bedre i stand til å nå våre mål. Våre samlede verdier danner grunnlaget for vår identitet, det være seg på individ-nivå eller bedriftsnivå.
På nivå nummer to finner vi bedriftens kompetanse og kunnskap, dvs ledernes og medarbeidernes evner og ferdigheter, samt prosesser, verktøy, standarder, rutiner, mm. Disse områdene er også viktig i en verdibasert bedriftskultur, men ligger under det første nivåret og er avhengig av det første nivået for å lykkes.
Bedrift A sender sine selgere på stadig nye salgskurs for å heve salgskompetansen, og dermed øke salgsresultatene. Det viser seg at to selgere som har fått nye kurs fortsatt ikke leverer forventede salgstall. Coaching avslører at den ene har en verdi/holdning som innebærer at ”salg er å prakke noe på andre”. Den andre selgeren ”tror ikke på produktet han selger”. Altså har begge en begrensende overbevisning. Uansett hvor mange salgskurs disse to selgerne ville få, så vil de aldri bli noen toppselgere, fordi de mangler de rette verdiene og overbevisningene.
På det tredje nivået finner vi aktiviteter og atferd. Disse er både nødvendige og viktige for bedriften, men igjen er det slik, at uten det øverste nivået for verdier, hjelper det lite med riktige aktiviteter og atferd.
Bedrift B hadde sviktende salgstall og påla alle sine selgere å heve sitt aktivitetsnivå. Istedenfor å ha ti møter i uken skulle selgerne nå ha 15. Dette ga en liten økning i salget for halvparten av selgerne. De resterende hadde ingen økning og opplevde en tilbakegang i sine salgstall. Etter å ha coachet disse viste det seg at flere av dem manglet kunnskap og kompetanse for å komme i mål med salget sitt. De resterende selgerne som hadde tilbakegang hadde, etter å ha blitt pålagt flere møter, mistet nesten all motivasjon. Det viste seg at disse selgerne var demotivert og mistrivdes i jobben. Flere av dem hadde personlige verdier som ikke harmonerte med bedriftens verdier.
Vi mennesker er grunnleggende opptatt av å leve et meningsfullt liv både på jobben og ellers. Verdiene våre fungerer som veivisere til å bli motivert og finne mening. Det er når vi trives at vi kan yte mer.
Det å skape samsvar mellom personlige verdier og bedriftens er ofte undervurdert både hos medarbeidere og ledere. Enkelte betrakter jobben bare som et ”oppholdssted” for å tjene til livets brød, på tross av at vi tilbringer mesteparten av tiden der.