I artikkelen ”Kjør i grøfta på begge sider” fortalte jeg hvordan vi kan håndtere overdreven optimisme og skråsikkerhet, to skumle fordreininger i dømmekraften vår – ”ved å kikke ”ut i grøfta på begge sider” og spørre oss: Hva er det verste som kan skje med beslutningen når jeg setter den ut i livet? Og hva er det beste som kan skje?

I denne artikkelen forteller jeg hvordan kan vi bli enda mer konkrete når vi skal beskrive hva som kan skje med beslutningene våre der ute i grøftekantene – med en metode jeg kaller ”Før døden – og før seieren”

Etterpåklokskap på forhånd

Hvordan blir vi konkrete når vi skal beskrive hva som kan skje med beslutningene våre ute i grøftekantene? I beste og verste fall? Jo, ledelsesforskerne Russo & Shoemaker har laget et verktøy for nettopp det som de kaller «prospective hindsight», etterpåklokskap på forhånd. Her har du et lite tankeeksperiment for å illustrere hvordan denne metoden virker. Tenk på følgende spørsmål: Hvor sannsynlig tror du det er at Miljøpartiet de grønne får statsministerposten i Norge ved neste stortingsvalg? Skriv ned noen grunner til hvorfor det kan skje. Prøv nå i stedet dette scenariet og reflekter over hvordan det «føles» å tenke på denne varianten: Det har nylig vært stortingsvalg og noe historisk har funnet sted: Vi har fått vår første statsminister fra Miljøpartiet de grønne. Tenk nå på alle grunner du kan komme på til hvorfor dette kan ha skjedd?

Mange opplever at det siste scenariet føles litt mer håndgripelig, fordi vi gjerne blir mer konkrete når vi skal tenke på hvorfor noe allerede har skjedd. I det opprinnelige eksperimentet av etterpåklokskap på forhånd presenterte Russo & Shoemaker en beskrivelse av en nyansatt, inkludert en kjapp beskrivelse av bedriften og bransjen. Halvparten av deltakerne ble bedt om å finne gode grunner til hvorfor den ansatte kan komme til å slutte om seks måneder. Resten ble bedt om å svare på spørsmålet: Tenk deg at det er seks måneder frem i tid og at den ansatte har sluttet. Hvorfor sluttet han/hun? Og resultatene? Russo & Shoemaker fant ut at folk i den andre gruppen laget både flere og mer konkrete grunner til at den ansatte kom til å slutte. Forklaringen på dette ser ut til å være at etterpåklokskap på forhånd skaper mer innsikt fordi teknikken tvinger oss til å svare helt konkret på hva som har skjedd i det blanke feltet mellom nuet og en spesifikk fremtidig hendelse. Hvis vi derimot spekulerer over noe som kan skje eller ikke der fremme, er dette en litt mer uklar prosess.

”Etterpåklokskap på forhånd tvinger oss til å
svare helt konkret på hva som har skjedd”

Nå kan du fortsette å flytte blikket fra side til side, slik jeg anbefalte tidligere. Og så kan du bruke etterpåklokskap på forhånd til å bli mer konkret om «HVA SOM HAR SKJEDD» der ute i grøftekantene på begge sidene av veien. Jeg har kalt den ene grøftekanten «før døden» – og så kalte jeg den andre «før seiersparaden». La oss kikke på «før døden-grøfta» først.

Før døden

Psykologen Gary Klein foreslo en metode han kaller «pre mortem» for å teste beslutninger. En post mortem-analyse begynner jo etter døden og spør: Hva forårsaket døden? I en pre mortem, derimot, forestiller vi oss den fremtidige «døden» for en beslutning om et prosjekt, for eksempel, og vi spør oss: Hva tok livet av det? Du kan bruke metoden både alene og i en gruppe, men la oss nå tenke at du og teamet ditt kjører en pre mortem-analyse. Da vil det kunne se omtrent slik ut. Dere starter med å anta en mørk og dyster fremtid for prosjektet:

Ok, folkens, nå er det 12 måneder frem i tid og prosjektet vårt ble en fiasko. Hvorfor skar det seg? Hvorfor gikk det så elendig?

Så tar alle i teamet noen minutter for seg selv og skriver ned alle tenkelige grunner til at prosjektet skar seg. Deretter ber du hver enkelt dele en og en grunn til fiaskoen – helt til alle ideene er ute av hatten. Når alle truslene har kommet til overflaten, kan dere som er med i prosjektet begynne å forberede dere på hvordan dere vil møte de viktigste negative scenariene.

”I en pre mortem forestiller vi oss den fremtidige «døden» for en
beslutning spør oss: Hva tok livet av den?”

Å forvente problemer og konkretisere dem på denne måten hjelper oss å mestre dem. Lederen Anne, en av mine klienter, gruet seg til å ta en vanskelig samtale med Petter. Han var en svært dyktig ansatt, men med et mulig alkoholproblem og flere uheldige episoder bak seg på firmafester og kundearrangementer. Anne og jeg testet pre-mortem metoden sammen. Først gikk vi gjennom det kommende møtet og skrev ned alle temaer Anne ville ta opp med Petter. Så forestilte vi oss at møtet allerede var gjennomført og at vi «evaluerte» det som hadde skjedd. Vi gikk igjennom hvert enkelt tema og spurte oss:

Hva gikk dårlig på dette punktet? Hvorfor skar det seg? Hvordan taklet Petter det? Hvordan taklet jeg det?

Da Anne senere gjennomførte selve møtet, gikk det bedre enn hun hadde ventet. Hun forteller at pre mortem-teknikken gjorde forventningene til Petters reaksjoner, og hennes egne, langt mer konkrete. Derfor var hun bedre mentalt og praktisk forberedt på å mestre reaksjonene enn hun ellers ville vært.

Før seieren

Men det er ikke bare de dårlige utfallene som skaper utfordringer. Mange organisasjoner blir tatt på senga av uventet fremgang også. Noen finner ut for sent at de mangler folk, kompetanse, finansiering, rett logistikk eller samarbeidspartnere som setter dem i stand til å øke kapasiteten. Resultatet er at de ikke klarer å utnytte mulighetene i den nye situasjonen. Vi kan imidlertid bruke etterpåklokskap på forhånd-teknikken til å planlegge for uventet suksess også. Vi må kikke i «før- seieren-grøfta». I stedet for en pre mortem-analyse snur vi på flisa og tenker: Hva skjer i beste fall?. Siden den andre het pre mortem, kan vi kalle denne en «pre parade» eller en seiersparade. Vi ser for oss en lysende fremtid og spør oss om dette:

Det er et år frem i tid. Vi er helter. Er vi klare til å håndtere fremgangen? Hva har skjedd som vi burde vært forberedt på? Igjen ber du teamet å skrive ned alle grunner de kan komme på til at det gikk så bra. Når alle beskrivelser er delt, kan dere begynne å forberede dere på hvordan dere vil møte de viktigste suksess-scenariene ved å svare på spørsmål som:

Hva trenger vi for å kunne håndtere den situasjonen?

Jeg anbefaler på det varmeste at du blander «beste fall og verste fall»-tenkningen med «etterpåklokskap-på-forhånd» på denne måten. Det forbereder deg bedre på både motgang og suksess. Og det gir valget ditt en større sjanse for å overleve møtet med virkeligheten.

TEKST: Nils Tore Meland, organisasjonspsykolog - ld-d.no

Kilder: Meland, N.T. (2015). En God Beslutning – 7 grep for å velge rett. Oslo: Cappelen Damm.