Forstå drivkreftene i en digital transformasjon

– Den andre drivkraften er nettverkseffekter. Når du kjøper bøker på Amazon, får du vite at andre som har kjøpt denne boken, også har kjøpt følgende bøker. Når du skal leie noe på AirBnB, får du vite at andre som har leid den leiligheten, har ment følgende. Det andre gjør, skaper en fordel for meg. Den tredje drivkraften er det man kaller «increasing returns». Her ser vi også en forskjell på digitale tjenester og fysiske produkter. Hvis du tenker deg at du lager en fabrikk som skal produsere en fysisk ting, vil du kunne oppnå stordriftsfordeler inntil du har brukt opp all kapasiteten. Så vil du kanskje måtte bygge en ny fabrikk og få tak i flere mennesker. Dermed synker gjennomsnittskostnaden inntil du når produksjonstaket, og så øker den igjen. Da får du det som kalles «descreasing returns» fordi fortjenesten av produksjonen også minker.

– Dette gjelder imidlertid ikke for digitale tjenester. Tenk deg at du vil lage en tjeneste som skal utvikle noe du skal selge globalt. Du begynner i det små og kanskje lokalt. Deretter trenger du mer serverkapasitet til å håndtere datamengden. Da trenger du bare trykke på en «knapp» hos leverandøren av skytjenester, så har du økt kapasiteten. Dette gir et lite hopp i kostnad, men jo flere som bruker tjenesten, desto lavere blir gjennomsnittskostnaden. Den effekten gjør at det er veldig vanskelig å konkurrere mot de globale plattformselskapene, som for eksempel Amazon og Facebook, som har en enorm brukermasse, fordi de vil ha synkende gjennomsnittskostnader nesten hele tiden og oppnå «increasing returns».

– Å forstå drivkreftene i overgangen fra en industriell til digital økonomi er en viktig oppgave for ledere i dag. Hvordan iscenesetter du da endringer i dagens digitale økonomi. Når du har skjønt hva du må gjøre, må du lage en plan som viser hvordan du skal komme deg dit du har tenkt. Det betyr at i tillegg til selv å forstå, må du kunne forklare for de andre i organisasjonen hvordan disse endringene skal gjennomføres. Hvis det viser seg at det er for vanskelig å endre den eksisterende organisasjonen, kan det hende at det beste er å lage en konkurrerende virksomhet som er disruptiv i forhold til egen virksomhet. Det var det Schibsted gjorde da de skapte Finn. Avisene var ikke happy for Finn, som stjal annonseinntektene deres, noe lederne i stor grad ble målt på. A-pressen prøvde å gjøre de samme endringene gjennom linjen, men avisene motsatte seg det og resultatet er at Amedia i dag ikke har noe tilsvarende Finn.

Krokan forklarer at dette også berører hvilken kompetanse man må ha i organisasjonen for å iscenesette disse endringene.

– World Economic Forum ga ut en rapport i fjor som het «The Future of Work», der de spurte ledere om hvilke endringer de tenker seg vil komme de neste tre årene og i hvilken grad virksomhetene har kompetanse til å håndtere disse endringene. Lederne svarte at de i stor grad ikke er beredt til å håndtere endringene som kommer, og at det i gjennomsnitt krever over 100 dagers opplæring de neste tre årene. Det er omtrent et halvt årsverk. De færreste ønsker å bruke så mye tid på å kvalifisere medarbeiderne i et så kort tidsrom.

– Utfordringene for ledere i en digital transformasjon er å forstå hva som faktisk skjer, hvordan vi forklarer det, hva som er forskjellene på det vi står ovenfor nå sammenlignet med i det industrielle regimet, og hvordan vi skal ruste oss for disse endringene. Dette er kanskje de viktigste toppledelses- og styreutfordringer. Hvorfor er dette så vanskelig? Jo, de fleste ledere blir ikke målt på endring. Og i alle fall ikke på endringer som fører til en dårligere cashflow de neste månedene og årene. Det enkleste for ledere er dermed å gjøre mer av det vi blir målt på.

– Hvis du ikke blir målt på endringene som man ser at er nødvendig, hvordan skal man da gripe det an? En løsning kan være å finne alliansepartnere som gjør at man kan skape ting som man vanskelig kunne fått til ellers. Et eksempel på dette fra offentlig sektor er samarbeidet mellom Hans Kristian Holte i Skatteetaten, Lars Peder Brekk i Brønnøysundregistrene og Idar Kreutzer i Finans Norge. De spurte «hvordan kan vi forenkle situasjonen for de som skal søke boliglån i Norge?» Resultatet ble tjenesten Samtykkebasert lånesøknad, der folk bare tastet inn personnummeret, så hentet tjenesten data fra alle registrene automatisk. Gevinsten kom ikke hos de som brukte penger på det, men hos innbyggerne. De samfunnsøkonomiske gevinstene av dette prosjektet ble beregnet til 1,3 milliarder per år. Dette ble til gjennom det man kaller samstyring, der ledere setter seg ned sammen og finner en løsning på et åpenbart problem.

Krokan understreker at det er viktig for ledere å ha en god modell for å forstå situasjonen, og det å kunne håndtere endrede rammebetingelser.

– Når rammebetingelsene endrer seg internasjonalt, gir dette et ytre press på å håndtere endringer. Den gamle verden som var delt inn i sektorer i samfunnet, eksisterer ikke lenger. Se bare på bankene. Nå lanserer Facebook sin egen valuta, en lynrask løsning med lave transaksjonskostnader. Dette har selvfølgelig medført store reaksjoner fra nasjoner og banker. Over to milliarder mennesker i verden mangler identitet som gjør at de får bankkonto, og det har ikke det tradisjonelle bankvesenet greid å håndtere. Denne typen initiativ vil kunne skape utfordringer for norske ledere innen bank og finans. Det gir også utfordringer for offentlig sektor som skal regulere dette, fordi innovasjonen, teknologien og styringen er lagt til et overnasjonalt plan. De kan være imot det, men de vil ikke klare å reversere utviklingen.

– Organisasjoner er forskjellige, de har ulike typer mennesker, uformelle ledere og forskjellige maktstrukturer som ikke nødvendigvis stemmer med organisasjonskartet. Derfor kan det hende at oppskriften som fungerer på én organisasjon, ikke fungerer for en annen. Man må derfor ha folk som jobber med disse endringene internt, slik at prosessene er tilpasset virkeligheten for den aktuelle bedriften. Derfor kan slike prosesser ikke outsources. Du må skape begeistring for at mange mennesker i organisasjonen må jobbe på en annen måte, og det er ikke lett. Du må forstå, men så må du også kunne forklare hvor dere skal, og ha en visjon som inspirerer og viser hvordan dere skal skape den nye virkeligheten.

– Teknologiprofessor Amy Webb har forsket på hva slags teknologier som endrer samfunnet og på hvilke måter. Hun sier at det er ni selskaper som dominerer verden nå, tre kinesiske og seks amerikanske, deriblant Amazon. Dette er såkalte plattformselskaper. De bygger infrastruktur for flersidige markeder og er best i verden på å bruke kunstig intelligens. Disse selskapene stikker av med mye av fortjenesten innen digitale markeder. Den årlige nettofortjenesten til Apple er bortimot et tredjedels norsk statsbudsjett. Når dette toget begynner å rulle, nytter det ikke å stå igjen på stasjonen.

– Konsekvensen for bedrifter som ikke forstår dette, og som ikke henger med i den digitale transformasjonen, er rett og slett at de står i fare for å bli borte. Bare se på musikksektoren nå, der enda en musikkjede nettopp gikk konkurs. Der dominerer plattformselskapene fullstendig. Vi ser at det skjer med mediehusene, og jeg tror dette kommer til å skje med forlagsbransjen om ikke så lenge. Det å forstå verden er altså en stor utfordring for ledere som i stor grad er opptatt av å levere gode tall til neste kvartalsregnskap, avslutter Krokan.

Arne Krokan er professor i teknologi, kommunikasjon, organisasjon og ledelse ved NTNU, og i digital markedsføring / digital økonomi og forretningsutvikling ved Høyskolen Kristiania. Han har utdanning i psykologi, statistikk, sosiologi og medievitenskap. Hans siste bøker heter: «Det friksjonsfrie samfunn», «Nettverksøkonomi», «Smart læring», «Den digitale økonomien» og «Deling, plattform, tillit».