Friksjonskompetanse i partssamarbeidet - en forutsetning for å lykkes

«Hva! Sier du at du ikke har fått nok informasjon om dette?! Vi har jo informert på avdelingsmøte, dere har fått mail, og jeg sa det på personalmøte for noen måneder siden!! Blir det aldri godt nok?!»,

svarer en frustrert leder på en tilbakemelding fra en like frustrert tillitsvalgt som etterlyser mer informasjon. Og med det, stoppet dialogen og temperaturen i rommen steg betraktelig. Begge partene sukket tungt, kikket irritert ned i bordet og gikk videre til neste sak på lista. Uten mer dialog om det som oppsto. Denne – helt reelle - situasjonen er hentet fra et HMS-møte i en partsgruppe, og vi erfarer at den ikke er uvanlig når leder, tillitsvalgt og verneombud skal samarbeide om arbeidsmiljøutvikling. Partene sitter her med ulike virkelighetsforståelser omkring informasjonsflyten, og det oppstår friksjon i samarbeidet. Men hvorfor oppstår denne situasjonen? Hva sier den oss, og hvordan kan den håndteres?

Grunntanken er at nettopp et samarbeid mellom ledelse, tillitsvalgte og verneombud, må komme på plass for at man skal oppnå reell utvikling av arbeidsmiljøet. Arbeidsmiljø forstås da som selve arbeidet; altså hvordan vi planlegger, organiserer og gjennomfører arbeidet (STAMI 2020). Viktigheten av å få til et godt partssamarbeid om arbeidsmiljøutvikling er belyst blant annet i SINTEF-rapportene «Partssamarbeid og forebyggende arbeidsmiljøarbeid» og «Trepartssamarbeid som drivkraft i kommunal tjenesteutvikling» (SINTEF 2018 og 2019). Det gode sitatet fra Vømmøl Spellemannslag (1975) om at «Det e itjnå som kjæm tå sæ sjøl» gjelder for utvikling av partssamarbeidet, som så mangt annet. Vi trenger å trene på å samarbeide som parter, og det er viktig å ha en bevisst tilnærming til akkurat det når man tar fatt på veien med å utvikle partssamarbeidet. «Hvis alle tenker likt, er det ingen som tenker» skal journalisten og forfatteren Walter Lippmann ha sagt (Britannica 2023). Og det er på mange måter utgangspunktet for partssamarbeidet; at partene skal samarbeide nettopp fordi de tenker ulikt, har ulik kompetanse, sitter på ulik informasjon og ser arbeidsmiljøet fra sine ulike ståsted. Det er ulikhetene som gir verdien av at det sitter flere rundt bordet og samarbeider. Det er det som skaper tenkingen som Lippmann etterlyser. Og partene skal samarbeide om noe de har som felles mål: å utvikle et godt arbeidsmiljø. Partssamarbeidet gir både bedre påvirkningsmuligheter, forankring og særlig relevant i denne sammenheng; et bedre beslutningsgrunnlag gjennom at flere ulike perspektiv belyses.

Det kanskje viktigste suksesskriteriet for å lykkes med et godt partssamarbeid blir derfor det flere kaller «friksjonskompetanse». Jeg ble introdusert til begrepet av seniorkonsulent Majken Askeland i AFF, som beskrev at begrepet vokste ut av hennes doktorgradsavhandling om organisasjonsendring (Askeland 2019). Hun omtaler dette som ferdigheten til å stå i, til å tåle, ja – til og med fremelske – ulikhet og friksjon. Friksjon forstås da som møtet mellom motsetninger og ulikheter, når det blir en form for motstand, altså at alt ikke bare er «stille sjø» - for å si det i bilder. Og friksjon forstås som noe positivt, noe som beriker, utvider og gir mer dybde i arbeidsmiljøutviklingen. Også Hans Morten Skivik i Ledernytt (2021) bruker begrepet friksjonskompetanse, og beskriver at friksjon, meningsbryting og noen ganger også konflikt, er en viktig kilde til læring, innovasjon og utvikling.

At det kalles en kompetanse, altså noe som kan trenes på, er et nøkkelpoeng her. Vi kan faktisk trene oss på å ta imot og lytte til synspunkter som er annerledes enn våre egne. Vi kan trene på å dempe den ryggmargsrefleksen som raskt inntreffer hos oss alle når noen sier noe annet enn det vi vil høre, eller når noen argumenterer tvert imot det vi selv synes er både viktig og riktig.  For denne ryggmargsrefleksen i møtet med motstand kjennetegnes dessverre ofte av adferd som ikke er konstruktiv for videre dialog (Edmondson 2019). Vi går i forsvar, eller til angrep, eller vi haster videre til neste sak for å glatte over. Ferdighetene som gjør at vi fremfor å umiddelbart agere på ryggmargsrefleksen, men heller stopper opp, lytter nysgjerrig og forsøker å forstå det vi hører, kan oppsummeres med det nye begrepet friksjonskompetanse.

Så tilbake til møterommet og HMS-gruppa der tillitsvalgte nettopp har ytret med en litt frustrert stemme «Dette har vi ikke fått nok informasjon om, hva er dette?», og leder har svart like frustrert «Jo, det har dere så visst, bare hør her….!!» og prøver å sette skapet på plass med en liste av alle tiltak hen har gjort. Samtalen stopper helt opp, spenningen i rommet stiger, og de går litt i villrede videre til neste sak. Hva er problemet i denne situasjonen, eller er det i et hele tatt et problem her? Ja, vil jeg si. Jeg ser (minst) tre mulige problemer i denne situasjonen der dialogen stopper.

Det ene problemet er at muligheten til læring kan glippe, når det ikke utforskes hvorfor partene har et ulikt syn på kvaliteten i informasjonsflyten. Hvorfor opplever tillitsvalgte å ikke ha nok informasjon eller ikke forstå det leder nå forteller? Er det ofte slik at leder og tillitsvalgte har ulike behov for å dele informasjon, og hva er i så fall de ulike behovene? Bruker leder måter å informere på som ikke oppleves som hensiktsmessig? Søker tillitsvalgte selv aktivt informasjon, som en del av sin samarbeidsrolle? Når vi ikke er trenet på friksjon, agerer vi gjerne på en slik måte at samtalen stopper, og vi lar være å nysgjerrig og vennlig lete etter forbedringsområder. Da får vi heller ikke utforsket, forstått og dermed forbedret årsakene som leder opp til situasjonen som oppstår.

Det andre problemet har å gjøre med det Øyvind Kvalnes (2022) kaller «ytringsklima», altså hvordan «miljøet» på arbeidsplassen er for å utveksle kunnskap og ideer, hvordan ledere og medarbeidere gir hverandre støtte og motstand på jobb. Vi har trolig alle kjent på «fjøslukta» på arbeidsplasser der ytringsklimaet er slik at det ikke er rom for å være uenige, tenke åpent og fritt, eller å utfordre hverandre, og hvordan det igjen preger alle. Og kanskje har vi også kjent på hvordan det er å være der takhøyden er stor, der ulike syn ønskes velkommen og man aktivt stiller spørsmål som «Er det noen som kan bidra med andre måter å se saken på?» eller «Kan du hjelpe meg å forstå hvorfor du ser det på den måten?». Når vi går i forsvar, eller kanskje til og med til angrep, når våre meninger eller tanker motsies eller utfordres, så påvirker det ytringsklima. Det gjør det enda vanskeligere å si ifra, stille spørsmål, undres ved ting. Amy Edmondson (2018) kaller det «psykologisk trygghet» når vi derimot har et klima der det er rom for å utfordre, spørre, undres, tenke annerledes og så videre. Om psykologisk trygghet påpeker Edmondson at det ikke bare er et «kjekt å ha», men faktisk det elementet – som over alle andre– er mest avgjørende for å skape høyt presterende team. Uten et åpent ytringsklima og psykologisk trygghet der friksjon ønskes velkommen, reduserer vi muligheten til å skape et godt presterende arbeidsmiljø.

Det tredje problemet i situasjonen fra HMS-møtet, ligger i at vi ikke realiserer potensialet som ligger i partssamarbeidet som jeg var inne på innledningsvis. Kraften i partssamarbeidet om arbeidsmiljøutvikling, handler nettopp om at partene bidrar med ulik kunnskap, ulike perspektiv, ulike synspunkter, ulike interesser, inn i noe de har som et felles mål: et godt arbeidsmiljø. For å både finne ut av hvor «skoa trykker» i eget arbeidsmiljø, for å komme til kjernen av drifta og se både hva som fungerer og hva som trenger å forbedres, trengs erfaringa og kunnskapen til de som nettopp er i drifta. Partssamarbeidet gir en mulighet for nettopp denne praksisnære kunnskapen fra ulike ståsted. Dette forutsetter at vi utvikler en friksjonskompetanse, der vi fortsetter dialogen og samarbeidet, også når det butter litt imot.

Samlet handler altså episoden fra partsgruppa og friksjonskompetanse om at vi gjennom meningsbryting og friksjon får mulighet til å gjøre nye oppdagelser om eget arbeidsmiljø, lære noe nytt og forstå oss selv bedre. Viktigheten av nettopp en slik dyp innsikt for å kunne utvikle eget arbeidsmiljø, ble nylig fremhevet i en ny forskningsrapport fra Oxford Research (2022). Først når man har dyp forståelse for særtrekkene i egen organisasjon, kan man jobbe systematisk og kontinuerlig med de rette verktøyene, betones det i rapporten (ibid.). En slik forståelse vil kunne utvikles ved et driftsnært partssamarbeid der man aktiv søker bredde i perspektiv og synspunkter. Dette forutsetter imidlertid friksjonskompetanse blant partene. Og vi må trolig utfordre tankegodset om at vi alltid trenger konsensus og bli enige. Korssjøen (2022) beskriver at kunnskapsutvikling skjer gjennom forhandling av mening i møte mellom ulike perspektiv. Og at målet dermed ikke nødvendigvis blir enighet, men heller en artikulering av forskjeller og vilje til å akseptere disse (ibid). Det å ha kunnskap om at noe i arbeidsmiljøet oppfattes ulikt, kan sees på fra ulike vinkler, at vi har litt ulike interesser, bidrar til den essensielle dype innsikten arbeidsmiljøutvikling fordrer. Noen ganger skaper vi en mer felles forståelse og konsensus gjennom å dele ulikheter, andre ganger er vi rett og slett enige om at vi ser ulikt på ting. Begge deler har en verdi i arbeidsmiljøutviklingarbeidet.

Og hva skjedde så videre i partsmøtet som jeg beskrev innledningsvis? Jo, vi har alle alltid en mulighet til å prøve igjen. Det er viktig å huske. I det påfølgende partsmøtet valgte lederen å beklage sitt litt «strenge» svar i forrige møte, og spurte i stedet:

“Hva trenger dere som tillitsvalgte og verneombud for å kjenne at dere har tilstrekkelig informasjonen i denne saken, slik at dere kan utøve deres rolle som samarbeidspartnere i arbeidsmiljøutviklinga?”

Og i dette gylne øyeblikket oppstod det en konstruktiv samtale som ga ny innsikt og banet en ny vei for videre samarbeid, for alle partene.

Så neste gang du opplever friksjon i partssamarbeidet eller i arbeidsmiljøet, se om du kan la det bli en gnist som tenner motoren, fremfor en gnist du snarest kaster kaldt vann på. Og sett friksjonskompetanse på agendaen i partssamarbeidet. Hvem vet, kanskje dere nå får skikkelig fart på arbeidsmiljøutviklinga?

Tekst: Christine Nordgård, Organisasjonssosiolog og Seniorrådgiver ved NAV Arbeidslivssenter  Foto: Privat  Illustrasjon: Istock.com