– Skaperkraft blir viktigere fordi etter hvert som den internasjonale konkurransen blir skarpere - og det gjør den i det teknologiske kappløpet som nå foregår - så må vi skape nye jobber og nytt jobbinnhold. Det blir også viktigere fordi vi mennesker, enn så lenge, er bedre på kreativitet enn maskinene. Likevel viser studier at kreativitet er unaturlig også for oss. Da blir det viktigere å trene på kreativitet og på toleranse for usikkerhet.

– Informasjonskyndighet er evne og vilje til å finne og forstå relevant informasjon. Det blir viktigere både fordi informasjonsmengden øker og fordi digitalisering bidrar til å forsterke de bekreftelsestendensene vi har alle sammen. Det handler om at vi oppsøker og tror på informasjon vi er enige i fra før. Ledere som har vent seg til å følge magefølelsen kan være særlig sårbare når verden endrer seg så mye som den gjør nå. Antagelsene våre om hva som er riktig for akkurat vår bedrift stemmer kanskje ikke lenger. Dataanalyse og maskinlæring kan gi innsikt i virksomheten vi tidligere ikke hadde. Det forutsetter ledere som evner å etterspørre slik innsikt, og som våger å tro på tallenes nakne fakta, selv når det strider mot vanetenkningen.

– Sosial kompetanse dreier seg om å være ansvarsfull, selvledende, selvbevisst, sosialt bevisst og ha gode relasjonsegenskaper. Det blir enda viktigere for fremtidens ledere fordi de menneskenære oppgavene blir mer sentrale i lederjobben etter hvert som maskinene kan overta noen av våre andre jobboppgaver.

Utfordringer

Ifølge Tepfers er det et gap i lederutviklingen. Typisk undervises det i kognitive ferdigheter som for eksempel strategiutvikling, men man trener ikke systematisk på fremtidskompetansene. Dette burde det jobbes mer med i førstegangsutdanningen og i påfølgende lederutdanning i løpet av karrieren. Når det gjelder etter- og videreutdanning er det en utfordring at bedriftens og individets mål ikke alltid samsvarer. Bedriften trenger kompetansen for å utvikle virksomheten. Individet på sin side ønsker kompetanseutvikling for egen karrieres skyld, i eller utenfor virksomheten.

– Det kan også være en utfordring å i det hele tatt erkjenne at man har et kompetansehull. Vi mangler ofte innsikt i hva slags påfyll vi har behov for. For eksempel gjorde If Skadeforsikring en undersøkelse for noen år siden. Den viste at to av tre mener de er bedre sjåfører enn gjennomsnittet. Det regnestykket går jo ikke opp.

Tepfers understreker at for å kunne være en god etterspørrer etter kompetanse, trenger man en viss nysgjerrighet og ydmykhet. I tillegg er det behov for å forstå fremtidige krav. Som en illustrasjon kan vi se på NHOs Kompetansebarometer for 2018. Her svarer 61 prosent av bedriftene at de har udekket kompetansebehov. Går vi dypere inn i tallene, avdekker vi et interessant mønster. Blant store bedrifter, med 250 ansatte eller flere, svarer 72 prosent at de har et udekket behov. Hos de små derimot, med færre enn ti ansatte, svarer kun 51 prosent det samme. Dette avviket handler neppe om at småbedriftene er langt bedre stilt kompetansemessig enn de store. Snarere bunner forskjellen i ulik evne til å oppdage og sette ord på hvilket kompetansegap man står overfor. Det tyder på at det å være en dyktig etterspørrer etter kompetanse i seg selv blir mer grunnleggende i fremtidens arbeidsliv. Det gjelder også for ledere.

– Studier viser at så mye som 70 prosent av endringsprosesser mislykkes. Mellomledere er i en spesielt krevende posisjon i slike prosesser. De tilhører ikke toppledelsen, som initierer endringer, og de tilhører heller ikke helt medarbeidere, som mottar endringene. Mellomlederne er litt av begge deler. Mellomledernes personlige motivasjon blir viktig i omstillingsprosessen. Her kommer fremtidskompetansen sosial kompetanse inn. Selvledelse og -bevissthet hos mellomlederen gjør det lettere å forstå egne reaksjoner på endringene man står overfor. Da blir det også enklere å få kontroll med negative tankemønstre. Endring er mye lettere å være for, hvis det er noen andre som må gjøre det. Må man gjøre det selv, er det med ett ikke like attraktivt. Det blir som den klassiske vitsetegningen med stor entusiasme i folkemengden, hvor alle er for endring. Når spørsmålet kommer om hvem som vil endre seg først, forstummer engasjementet umiddelbart.

– En annen utfordring er å få med seg de ansatte i utviklingen som skjer. Det er ikke lett å få engasjement for en ny visjon og en endring hvis den ikke også hjelper medarbeiderne i å vokse og nå sine egne mål. Vi mennesker har våre egne grunner til å gjøre det vi gjør. Vi blir ikke nødvendigvis motivert av bedriftens grunner. Den lederen som forstår sine ansattes grunner, får dem også lettere med seg.

Kompetanseutvikling

Tepfers forteller at noe av bakgrunnen for endringsvegring er vår innebygde frykt for usikkerhet. En studie gjennomført ved Princeton viser at selv om vi hevder at vi ønsker oss kreativitet, så er realiteten den at vi avskyr det. Årsaken til dette er at vi forbinder det med usikkerhet. Forskere ved Universitetet i Groningen gjennomførte et eksperiment der de delte forsøkspersonene i to grupper. I den ene gruppen fikk deltakerne elektrisk støt med forutsigbare mellomrom. I den andre gruppen fikk de svakere støt, men i et uforutsigbart mønster. Det viste seg at forsøkspersonene foretrakk å få de sterkere støtene. Usikkerheten var verre å håndtere enn selve smertene. Dette knytter seg til fremtidskompetansen skaperkraft. Den handler nettopp om kreativitet og toleranse for usikkerhet.

– Når næringslivet omstilles, er kompetanseutvikling helt sentralt. Det investeres da også mye i kompetanse. Dessverre gir ikke alltid disse investeringene de ønskede resultatene. Harvard Business Review viser til at så lite som 10 prosent av investeringen på to milliarder dollar årlig i kompetanseutvikling på jobb i USA, kommer til praktisk anvendelse. Hvis denne typen tall gjelder også for Norge, så er avstanden for stor mellom hva man lærer på kurs og det man klarer å nyttiggjøre seg på jobb. 

– Ved å knytte kompetanseutviklingen tettere til selve jobbutførelsen kan vi redusere slik sløsing med ressurser. Her kan digitale verktøy bidra. Vi ser en utvikling mot det vi kan kalle «personlige læringsskyer». Det er resultatet av en utvikling som har pågått over tid. For det første digitaliseringen av læringsmidler, ved bruk av video og interaktive kurselementer på nett. For det andre digitale økosystemer for læring, hvor man kan avlegge mikroeksamener etter fullførte kurs, sette sammen kurs til mikromastere og etter hvert fullverdige mastergrader. For det tredje nye aktører som tilbyr skreddersømskurs, hvor det tas hensyn til den praktiske virkeligheten i den enkelte virksomhet. Et eksempel på det siste er samarbeidet mellom DNB og Udacity for å lage et program for dataanalytikere, eller data scientists. Banken stod overfor et dilemma. På den ene siden betalte de store penger i sluttpakker til ansatte som ikke lenger hadde den kompetansen banken hadde behov for. På den annen side strevde de med å rekruttere nok folk som tilfredsstilte de nye kompetansebehovene. Det er jo tross alt flere enn DNB som trenger dyktige dataanalytikere. Løsningen ble å lage et skreddersømsprogram, hvor digitale læringsmidler fra Udacity ble koblet til bankens behov. Dermed kunne banken videreutvikle kompetansen til sine ansatte. Det er folk som allerede kjenner bransjen og virksomheten godt. Nå fikk de et praksisnært påfyll av kunnskap om dataanalyse. Avstanden fra kurs til praksis ble betydelig forkortet.

Tepfers sier videre at den fjerde bestanddelen av den personlige læringsskyen er verktøy for å binde sammen kompetansebehov og oppnådd læring med rekruttering og medarbeiderutvikling. Phenom People og SmashFly er eksempler på slike verktøy.

– Løfter vi blikket opp fra den enkelte virksomhet og over til norsk arbeidsliv generelt, ser vi at det er en lang vei gå. I arbeidet i utvalget for etter- og videreutdanning avdekket vi både formelle hindre og andre disincentiver for en dynamisk, livslang læring som illustrert over. I tillegg fant vi at sammenhengen mellom kompetansepolitikken på den ene siden, og næringsutviklings- og innovasjonspolitikken på den andre, er for svak. I vår sluttrapport, som utvalgsleder Simen Marcussen fremla for regjeringen rett før sommeren, anbefalte vi en rekke tiltak for å tilpasse systemet til disse fremtidens behov, avslutter hun.

TIPS

1. Forstå hva som skjer: Når tempoet øker, blir fremtidsinnsikt viktigere. Fremtiden er ukjent, ja, men det betyr ikke at vi ikke kan si noe velinformert likevel. Det finnes forskningsbaserte metoder som kan brukes, og de bygger på erkjennelsen av at fremtiden er her allerede, den er bare ikke likt fordelt. Sagt på en annen måte kan bevis for fremtiden observeres i nåtiden. Det kan være endringer i kundeadferd innen utvalgte segmenter eller i sektorer som ligner vår egen. Det kan også være kvantitative prognoser og vekstestimater. Ved å systematisere denne typen fremtidssignaler kan vi avdekke mønstre som viser hva det forventes å bli mer av og mindre av i fremtiden. Studier viser at selv det som fremstår som brå og uventede skift egentlig er en del av en trend.

2. Avdekk din strategiske blindsone, og test deg frem: Den strategiske blindsonen er de trendene som er viktige for virksomheten, men hvor dagens beredskap til å møte trendene er lav. Med beredskap mener jeg både evne til å utnytte mulighetene i trendene og til å forsvare seg mot utfordringene. Når den strategiske blindsonen er avdekket, vil det bidra til å skape et fremtidsbilde for virksomheten. Neste steg blir da å tilbakeskrive denne fremtiden til nåtid og stille seg spørsmålet: hva må vi begynne å gjøre annerledes allerede i dag for å møte denne fremtiden bedre enn våre konkurrenter? Noen tiltak kan gjennomføres med det samme. Andre krever større investeringer. For de sistnevnte bør man teste seg frem med prototyper og mindre piloter.  

3. Vær problemorientert: Ikke start med teknologien, men med problemet eller behovet som muliggjørende teknologi skal være en innsatsfaktor for å løse.

Om Camilla:

  • Er partner og gründer i analyse- og rådgivningsselskapet inFuture
  • Er medlem i regjeringens ekspertutvalg for etter- og videreutdanning

 TEKST: CECILIE H. HAMMERNES  FOTO: MORTEN BRAKESTAD OG ISTOCK.COM