Hva avgjør hvem som blir en vinner?

Hvis ledere ønsker å styrke individuelle og kollektive talenter, må de tilrettelegge for et psykologisk trygt klima der ansatte føler seg frie til å bidra med ideer, dele informasjon og rapportere feil. Agility, læring, innovasjon og teameffektivitet starter med psykologisk trygghet – selve fundamentet for organisasjonsprestasjoner, forteller Fagerland, og viser blant annet til forskningen til Harvard-professor Amy Edmondson.

– Psykologisk trygghet er imidlertid ikke i strid med å ha tøffe og vanskelige samtaler – det er det som gjør at vi kan ha tøffe og vanskelige samtaler. Amy Edmondson bruker uttrykket «The shadow of the future» – eller fremtidens skygge – til å forklare om vedkommende vil ta ordet igjen en gang i framtiden basert på reaksjonen de fikk. Dersom de ikke vil gjøre det, risikerer du å ikke få den informasjonen du trenger.
– Det er derfor et lederansvar å sikre at den nødvendige tryggheten er til stede, slik at frykten for å mislykkes ikke klarer å feste seg. Det handler om å være trygg i lederrollen og ha et bevisst forhold til seg selv og sitt lederskap. For som leder har du et (med)ansvar for å bygge en kultur for psykologisk trygghet. Men det betyr på ingen måte at du må skjule dine svake sider. Tvert imot, å kjenne dine svake sider og være åpen på dette, kan styrke selvtilliten. Det betyr imidlertid at du er trygg og i stand til å stole på deg selv til å gjøre det du sier du vil gjøre og vite at denne innsatsen vil resultere i de ønskede resultatene. Troen på deg selv kommer fra en blanding av flere sentrale psykologiske opplevelser – opplevelser som egenverd, selvtillit, autonomi og miljømestring.

– De beste resultater kommer når folk opplever god psykologisk trygghet, og det er et lederansvar å skape en kultur for psykologisk trygghet. Ledere er rollemodeller som bygger rammer for trygghet. Når gode rammer er satt, kan det vokse tydelig og god kommunikasjonskultur.

– Psykologisk trygghet er imidlertid ikke målet. Målet er å levere ekstraordinære prestasjoner, men det skjer ikke dersom medarbeidere føler seg låst av frykt. Som leder må man derfor støtte opp om atferd som legger til rette for psykologisk trygghet. Med henvisning til Edmondson vil jeg anbefale tre råd for å fostre psykologisk trygghet: presenter arbeidsoppgaver og utfordringer som en læringsutfordring, anstreng deg for å være nysgjerrig og still mange spørsmål. Som leder er det derfor tre ting du må fortsette med: å legge til rette, invitere til engasjement og å gi produktiv respons.

Fagerland forklarer videre viktigheten av at vi tror på oss selv, da det setter i gang flere slags psykologiske prosesser som hjelper oss med å nå våre mål, realisere drømmene våre og styrke fokus og motivasjon. Fravær av selvtillit eller manglende tro på oss selv kan også slå negativt ut. Det betyr at vi ofte har mindre sannsynlighet for å handle, er mindre villige til å feile og lære av disse, endre eller prestere. Som et resultat, når vi forventer å mislykkes, er det faktisk mer sannsynlig at vi mislykkes, mener Fagerland, og viser til forskningen av Bénabou & Tirole.

– Det er imidlertid en klar grense mellom selvtillit og arroganse, imellom når du er selvsikker, er det som «jeg kan gjøre dette.» Men når du er stolt, er det som «bare jeg kan gjøre dette.» Der er også en forskjell på selvtillit og selvfølelse. Selvfølelse er måten vi kjenner oss selv på, hvem vi er og hva vi står for. Du kan si det er verdien man ser i seg selv slik man er. Selvtillit er hvilken tro vi har på oss selv ved det vi gjør og får til. Det går an å ha høy selvtillit, men dårlig selvfølelse.

– Å tro på oss selv er derfor selve nøkkelen som vrir om tenningen og starter motoren. Vi kan egentlig ikke komme oss noen steder uten den. Vi kan forsøke å dytte oss selv fremover, men vi kommer ingen vei om vi er blokkert av våre tanker, holdninger og handlinger, som ikke er i tråd og i synk med våre mål. Så enten gjør vi ikke det vi trenger å gjøre, eller så saboterer vi oss selv underveis – noen ganger bevisst og andre ganger ubevisst. Å tro på deg selv er derfor en av nøkkelkomponentene til suksess. Nettopp dette har jeg holdt utallige internasjonale foredrag om, forsket og forelest om, de siste 20 årene.

Fagerland understreker at lav selvtillit kan påvirke motivasjon, samarbeid og prestasjon. Hvordan skal du som leder gripe inn når du ser at noen sliter så mye med selvtilliten av det får så store konsekvenser?

– Hvis du har utfordringer knyttet til utrygge eller usikre medarbeidere, er det viktig at du som leder er lyttende og trygg i din tilnærming. Du må forstå at det tar tid å bygge tillit, trygghet og ofte enda lengre tid å bygge selvtillit. Da kan det være nyttig å ha kunnskap om hvordan vi øver for å bli eksperter.

– Det har lenge vært en uuttalt regel at bak enhver stor prestasjon ligger det 10 000 timer med trening eller øving. Det startet med en teori av Anders Ericsson, om at talent ikke er det som skiller eksepsjonelt gode musikere fra de gode, men treningsmengde. I boken PEAK beskriver Ericsson det han kaller «Purposeful Practice» (meningsfull praksis), som i praksis er det samme som Deliberate Practice. Målrettet trening består, ifølge Ericsson, av fire hovedelementer; spesifikke mål, intenst fokus, umiddelbar feedback og utfordring av komfortsonen.

– Den 26 år gamle studien til Ericsson som hevdet at treningsmengde avgjorde hvem som nådde stjernestatus, er blitt brukt av andre forskere over 9 000 ganger. Men det har vært mye uenighet i fagmiljøet om deler av studien. Ericsson påsto for eksempel at dersom du begynner å trene senere enn alle andre, vil du aldri klare å nå igjen de andres forsprang. Men dette har vært ganske så omstridt. I tillegg til målrettet kvalitetstrening, såkalt tilsiktet trening, er den viktigste faktoren psykisk robusthet, som er avgjørende. Der kan vi trolig finne en av de forklarende årsaker på hvorfor noen presterer særdeles godt med samme eller mindre treningsmengde enn andre. Studien var også noe utydelig på hva slags trening dette gjaldt.

Tidligere studier viser at for å tilrettelegge for målrettet trening, må treningen følges opp med tydelige tilbakemeldinger. Mye trening kan være bortkastet dersom den ikke er rettet spesifikt mot målet, eller utøveren/den ansatte ikke er nok motivert, forteller Fagerland.

– Arbeidet med et ambisiøst mål som stiller store krav til den ansatte og hele organisasjonen, starter med kvalitative målprosesser som involverer hele (prestasjons)teamet som har en aktiv rolle i å nå målet. Det utarbeides ambisiøse og spesifikke mål, og når målene er definert, starter en inngående prosess for å få innsikt i konsekvenser av målene. Hva vil kreves for å nå målene, hva kreves helt konkret for å ta gull og bli nummer én? Hvilken kompetanse kreves, hvilke ressurser må til og hvordan skal vi organisere arbeidet? Hvor gode er vi på å sikre slik kvalitet i arbeidet i næringslivet? Gjennomfører vi fokuserte og inkluderende målprosesser, definerer vi tydelige nok krav/konsekvenser som grunnlag for strategier og handlingsplaner, og gjennomfører vi alt arbeid med høyeste kvalitet – hele tiden? Min påstand er at de bedriftene som lykkes over tid, jobber systematisk og bevisst på denne måten.

Det er fornuftig at for å bli bedre, må jeg presse meg utover komfortsonen min, sette spesifikke mål, bringe mye fokus og motta en form for tilbakemelding. Prinsippet om å utvikle en mental modell for ekspertise, er interessant, mener Fagerland.
– Mentale modeller, også referert til som mentale representasjoner i Ericssons bok, er en av de viktigste byggesteinene for ekspertise. De er imidlertid vanskelige å få tak i, og de ser annerledes ut i forskjellige arenaer.

– For min morfar som var operasanger i Wien, kunne en mental modell bety en utrolig klar forståelse av hva Hindemiths Mathias der Maler, Don Juan eller operaen han sang hovedrollen i skulle produsere. En operasanger eller for eksempel fiolinistekspert kan forestille seg nøyaktig hvordan et stykke skal høres ut før de synger eller spiller det, og bruker den mentale modellen for å gi mer liv til stykket sitt enn om de bare spilte fra notene foran publikum. En stormester i sjakk kan bruke mye tid på å studere åpninger til andre stormestere og analysere de spesifikke avgjørelsene disse spillerne tok. Gjennom den analysen bygger de et klart bilde av hvordan en flott åpning ser ut og er bedre i stand til å utføre sine egne åpninger i ulike situasjoner.

– Eksperter innen forskjellige felt bruker bevisst praksis for å bygge disse mentale modellene og forbedre deres ytelse og prestasjon. Praksisen de driver med, er heller ikke bare en repetisjon av det de håper å reprodusere. Operasangeren lytter til andre flotte musikere og arbeider nøye gjennom et stykke for å visualisere hvordan hver tone vil føles. Sjakkspillere studerer spill av gode spillere for å få innsikt i sitt eget spill. Rutinemessig øvelse – å synge opera, delta i en sjakk-kamp – er en del av bevisst øvelse. Men det må ledsages av erfaringer som bevisst bygger en mental modell av hvordan ekspertise ser ut, føles og høres ut.

I tillegg til tydelige mål, intenst fokus og høy kvalitet på daglig trening (kvalitet i arbeid), kreves en helt spesiell type «utholdenhet» på den lange veien mot målet, hevder Fagerland – nemlig noe som kalles «grit».

– Angela Duckworth, professor i psykologi på University of Pennsylvania, beskriver «grit» som: «En distinkt kombinasjon av lidenskap, evne til å møte motstand, besluttsomhet og fokus, som tillater en person å opprettholde disiplin og optimisme på veien mot deres mål, selv i møte med ubehag, nederlag og mangel på synlig fremgang – over mange år».

– Uten grit er det svært mange som vil gi opp på veien mot målet og således aldri få tatt ut sitt fulle potensial. For å utvikle og opprettholde grit kan det hjelpe om ledere stimulerer, utfordrer og støtter de ansatte gjennom et arbeidsmiljø og en kultur der de ansatte deler en lidenskap for å oppnå et felles mål og der anstrengelse, langsiktighet og lojalitet er viktige drivere.

Duckworth lanserte en teori som sier at anstrengelser teller dobbelt:

Talent x Anstrengelse = Ferdighet.

Ferdighet x Anstrengelse = Prestasjonsoppnåelse.

– Det handler derfor om anstrengelse og målrettet kvalitetsinnsats og trening. Det handler om å holde fokus, lære ved feil og å bidra til at det skapes en kultur for læring, der folk kjenner det trygt å by på seg selv, og dermed får tatt i bruk mer av sitt potensial, avslutter Fagerland.

Som leder er målet å skape langsiktig positiv effekt og resultatutvikling i organisasjonen. En måte man kan jobbe mot dette målet, er gjennom målrettet trening, eller «deliberate practice» som det heter på fagspråket:

De viktigste karakteristika og elementer innenfor Deliberate Practice er:

• Du må forstå betydningen av de sentrale prestasjonsindikatorene
• Det arbeidet du gjør, må være spesifikt designet (skreddersydd) for å forbedre disse prestasjonsindikatorene
• Du må repetere mye/ofte og perfeksjonere det som er nødvendig – hele tiden
• Du må få kontinuerlig feedback på resultatene, og selv om det vil være mentalt krevende og ikke alltid like moro, vil det ikke stoppe deg

Om Benja Stig Fagerland

Jobb: Dansk Universitetslektor, Institutt for Industriell økonomi, Strategi og Statsvitenskap, Universitetet i Sørøst-Norge. MBA foreleser for Høyskolen Kristiania og Niels Brock Copenhagen Business College. Founder SHEconomy og Assosiert Partner First House. Internasjonal og populær foredragsholder, som omtaltes som en av Norges mest inspirerende foredragsholdere.

Erfaring: Over 30 års leder- og styreerfaring fra privat næringsliv, organisasjonsbransjen og Akademia. Forsker og foreleser innen ledelse og organisasjon. Tidligere tilknyttet Olympiatoppens Kvinneløft Prosjekt samt rådgiver Sunn Jente Idrett. Forfatter og bidragsyter til flere bøker samt aktiv internasjonal ekspertkommentator både i norske medier og i internasjonale TV- og radiostasjoner samt toneangivende medier som blant andre New York Times, Der Spiegel, The Guardian, Times Magazine og BBC, og er i Norge kjent som ”kvinnen bak” NHOs suksessfulle Female Future-prosjekt. Benja har mottatt flere internasjonale priser og blant annet utnevnt av European Institute for Gender Equality, et EU-byrå, som "en av Europas mest inspirerende kvinner". Sommeren 2021 ble hun listet som en av Norges mest imponerende og inspirerende kvinner.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes   Foto: Cavour Woman