Hva kan norske virksomheter lære av Googles og Huaweis måte å tenke innovasjon på?

– I Google snakket vi mye om å tenke «10 X» i stedet for «ti prosent». Mye av innovasjonen vi ser hos norske selskaper i dag, er av typen ti prosent innovasjon. Det handler om hele tiden å gjøre ting litt bedre, legge på enda et nytt lag, en ny tjeneste som forsterker den som var fra før og så videre.

For å forklare 10 X kan vi tenke oss at jeg reiser til fra Oslo til Trondheim og skal deretter komme meg tilbake til Oslo. Hvis jeg ønsker å komme meg ti prosent fortere tilbake, begynner jeg å se på hvilke tidspunkter jeg bør dra, hvilke veier til flyplassen jeg bør velge på grunn av trafikken, hvordan jeg kan komme meg fortere gjennom gaten på flyplassen og så videre.

Hvis jeg skal komme meg hjem ti ganger raskere enn da jeg dro til Trondheim, må jeg tenke radikalt annerledes. Da snakker vi romskip, droner og alle mulige ting vi normalt ikke tenker på. Da snur du hele måten å tenke og jobbe på, helt på hodet. Det er den store forskjellen på de to formene for innovasjon.

– Det å skape innovasjon som virkelig røsker, som førerløse biler, Uber og Spotify, må imidlertid fundamentalt disrupte måten vi tenker på. Det har vi vel ikke sett altfor mye av i Norge så langt, kanskje med unntak av olje/gass og medisin. En innovasjon kommer gjerne til oss lenge etter at jobben begynte, så derfor er det vanskelig å si hvordan det står til med innovasjonen i Norge i dag, spesielt på teknologisiden. Alle selskaper skal heller ikke basere seg på tigangen når det gjelder innovasjon. Men noen av de som burde gjøre det, gjør det kanskje ikke. Det er lett å låse seg fast i kultur og måten vi gjør ting på.

– Google mener at problemet må være så stort at det helst omfatter millioner av mennesker. Så må du bette på teknologien, før det til syvende og sist handler om gjennomføringskraft. Ta den førerløse bilen som et eksempel. Mye trafikk og kø er et problem. Men det at over én million mennesker dør i trafikken hvert år, er et større problem. I tillegg er det rundt tjue millioner mennesker som får varige skader. Det skyldes at vi er mennesker og ikke følger hundre prosent med. Den crazy ideen – hva om vi har en bil som kjører av seg selv og som er koblet opp mot alle andre og bruker nanonsekundsdata til å styre unna trøbbel – kan det forhindre at ulykker skjer?

– Huawei har en annen tilnærming til innovasjon, der de baserer seg på partnerskap. De ser på hvordan de kan innovere sammen med andre. Det som ofte er utfordringen, er at mange kjøper selskap som de integrerer inn i selskapet. Da er det vanskelig å disrupte seg selv. De fleste sliter med å legge en strategi som «spiser» av egen verdikjede. Schibsted er kanskje fortsatt ett av de beste casene med Finn.no. Det er ikke mange selskaper som har klart å endre ting på bekostning av sin egen verdikjede.

– Strategien til Huawei går veldig mye på partnerskap. Dette er blant annet synlig gjennom bilindustrien, som er gode på teknologien inne i selve bilen. Sammen har de da utviklet hvordan de integrerer mange forskjellige funksjoner, inni bilene og rundt tjenestene som er i bilen. Dette er en helt annen måte å gjøre det på enn det Google har valgt. Mye av innovasjonene vi hører om, handler om å gjøre ting enklere for oss og gi oss en enklere hverdag. Som Vipps, der ungdommen i dag ikke «ser» pengene lenger, eller EasyPark, der du er så vant til å snurre på hjulpet i appen at du ikke lenger har med mynter for å betale for parkeringen.

Børsum bruker som eksempel Kolonial.no, som har hjulpet mange gjennom koranakrisen, til å vise hvordan innovasjoner henger sammen med forbrukerbehov.

– Det er ikke så nøye for meg om Kolonial.no er en innovasjon eller bare en skikkelig god idé. Det har gjort hverdagen min hundre ganger enklere. Jeg var med å lansere Google-assistenten i Norge, og plutselig skulle vi begynne å snakke til enhetene våre. Nå som jeg jobber i Huawei, er det helt naturlig for folk å snakke til telefonene sine. Det er en del av kommunikasjonsformen. De kommuniserer rett og slett annerledes. Når vi skal adoptere en ny «vane», handler det om at det må være nært nok. Det å snakke til telefonene våre var ikke nært nok for oss. Men Covid-19 skapte endring for veldig mange, og digitaliseringen tok kjempeskritt fremover. Det tror jeg vil bidra til at flere nå tør å prøve nye ting, fordi de ser at det har vært nødt til å prøve nå, som de kanskje var skeptiske til før, har fungert helt fint, og da er kanskje skepsisen ikke så stor neste gang.

– Som leder er du helt nødt til å ha kunden og brukeren i fokus. Det er det veldig mange som sier at de har, men det skjer ikke like mye i praksis. Vi er stadig presset på at vi skal tjene penger og ha gode marginer, og da kan det være vanskelig for eksempel å lansere en tjeneste fordi du er usikker på om du vil tjene nok. Men et viktig poeng er at hvis du lanserer en tjeneste, så kan du bygge mye på og rundt den fremover.

– Du må først skape lojalitet, der jeg opplever at du har mine behov i fokus. Mathandel på nett, for eksempel, som nå gir tips til hva du trenger før du kanskje vet det selv. De fleste sammenligner tjenestene sine med sin egen bransje, og ser ikke til andre bransjer. Mens vi som forbrukere sammenligner enhver tjeneste med den beste opplevelsen vi noensinne har hatt, fordi vi vet at det er mulig. Ikke bare se til siden til de du er vant til å konkurrere med, men se på helt andre bransjer og hvordan de løser ting.

Børsum poengterer at hvis du skal skape innovasjon, må det være en åpenhet. Alle i bedriften må vite hva som skjer, alle må vite hvilken visjon de har og hvor de skal.

– Jeg ser at mange selskaper har visjoner som medarbeiderne ikke vet hva er eller hva de egentlig betyr. For å skape innovasjon må folk få lov til å si fra, til å stille spørsmål, og dele informasjonen fritt. Du må la andre få lov til å komme til kunnskapen – ledelsen i mange bedrifter sitter på informasjonen altfor lenge før de deler noe av det videre.

– Ansettelser er også viktig for å ha en solid innovasjonstenkning. Det er også viktig at ledere er involvert og ikke bare setter det bort til andre. Det skal ikke så mange «drittsekker» til for å ødelegge en god kultur. Da må man sørge for at de som jobber i selskapet har de riktige verdiene og ikke minst passion. Ledere må også tørre å gi ansatte mye mer frihet. Du må tørre å slippe dem løs, så lenge de vet hvor de skal. Hvis du som leder blir flaskehalsen, tar det mye lengre tid. Det er ganske vanlig at gode ideer blir drept på vei oppover i systemet. Gode ideer blir utvasket og borte på veien. Holdninger oppover som: «Jeg er ikke noe særlig god på dette, så det kan vi nok ikke ta tak i», «Vi har prøvd noe lignende før», eller «Dette tror ikke jeg på, fordi slik og sånn».

– Da må du gå til dataene. Og de må trumfe holdninger og meninger. Fakta er viktig for å skape innovasjon, fordi det kan snu opp ned på alt vi trodde før. Hvem hadde trodd at vi kom til å bo hjemme hos mennesker vi aldri har møtt før, låne penger til mennesker vi aldri har møtt før eller kjøre rundt i biler uten sjåfør? Du må sette i gang og agere på den gode ideen, og du må gjøre det nå. Og la personen som hadde ideen, eie prosjektet. Det har ingenting å si om vedkommende er veldig ung eller bare har jobbet i selskapet noen måneder. Du som leder må tørre å gi fra deg all kontroll og ikke mikrostyre det folkene dine gjør, samt at du må nevne og lytte og ta sjanser, selv om det er mye mer behagelig å kjøre den trygge, komfortable linja. Jeg kan også anbefale å ha prisutdelinger for fuckups, der du feirer feilene. Da oppmuntrer du til mye mer testing av ting som faktisk kan fungere, avslutter Børsum.

• albertosavoia.com
• The Indie Hackers.
• HBR podcast – fra Harvard Business Review.
• Future Squared – siste trender, cases, ledere som deler innsikt og erfaringer.
• Standford e-Corner – Thought Leaders and Innovation Lab. Medlemmer fra Engineering fakultetet på Standford.
• Business Model Sandbox – Saul Kaplan i samtale med spennende mennesker
• Outside In
• Mixergy
• How I Built This

• I dag krever de aller fleste arbeidsoperasjoner høy kompetanse og kommunikasjon med andre mennesker både i og utenfor virksomheten. Kompleksiteten er høy og behovet for godt samspill er stort. Kunnskapssamfunnet er et verdiskapingsverksted med mange løpende relasjoner på kryss og tvers internt og eksternt, i motsetning til industrisamfunnets enkle og lineære verdiskapingskjede.
• Kunnskapsmedarbeiderne, spesielt i Skandinavia, men i økende grad også i resten av verden, forventer tillit, autonomi, gode relasjoner og inspirerende og utviklende arbeidsoppgaver.
• Hvordan den enkelte kunnskapsmedarbeider fungerer sosialt og relasjonsmessig har stor betydning for hvordan tjenesten eller produktet blir skapt og levert. Topp-down beslutninger tatt i lukkede rom, mikromanagement, plutselige kutt i ansattgoder som julebord og medarbeidersamlinger, stressede ledere som ikke tar seg tid til å involvere medarbeiderne og fokus på resultater fremfor prosess, har en negativ innvirkning på medarbeidernes motivasjon, relasjoner og faglig samarbeid – og dermed på virksomhetens omdømme og resultater.

De virkelig kreative øyeblikkene oppstår når teamene klarer å forsone seg med sider av teamets måte å fungere på som ofte har en tendens til å stå i motsetning til hverandre. 

Kompromiss nr. 1: Ulike perspektiver og vilje til å samarbeide. I næringslivet blir det ofte lagt vekt på at man i et team trenger en blanding av ferdigheter og perspektiver som utfyller hverandre. En rekke studier har også vist at mangfoldige team er i stand til å kartlegge problemer på smartere måter og komme opp med flere originale og nyttige løsninger enn mer homogene team. Men mangfoldet gir ikke fordeler hvis man ikke har en gruppe mennesker som er motivert og som deler et felles mål og er villige til å samarbeide. Innovasjon krever hardt arbeid. Det vil alltid oppstå uenighet og konflikter. Kjemien mellom menneskene er like viktig som de ulike ferdighetene de tilfører oppgaven de i fellesskap skal løse. 

Kompromiss nr. 2: Empati og objektivitet. Innovasjon forutsetter en evne til å se hvordan man kan forbedre noe som allerede eksisterer. For å oppnå dette må man se seg rundt og sette seg inn i andre menneskers situasjon slik at man forstår hvordan livet deres arter seg, og man må se eventuelle problemer fra disse menneskenes ståsted. Ved hjelp av empati kan man forstå hva folk "gjør", "tenker" og "føler" og dermed gjøre dem åpne for nye, kreative muligheter som fører til innovasjon. Men innovasjon krever også objektivitet, ikke bare empati. Å etablere kontakt med menneskene du designer for, betyr ikke at du kan miste objektive fakta og data av syne. Vi må skape en relasjon med menneskene, men samtidig må vi ha et åpent sinn og stille spørsmål ved antakelser som kan forstyrre resonnementene underveis i prosessen. Det er ved å kombinere empati og objektivitet vi kan håpe på å se verden slik den er – ikke slik vi tror den er.   

Kompromiss nr. 3: Psykologisk trygghet og sunn friksjon. I Google ble det gjennomført et toårig forskningsprosjekt med 280 team. De fant bare én forskjell mellom innovative og ikke-innovative team – psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet oppstår når medlemmene føler at de har lov til å dele ideer og prøve nye ting i åpenhet, uten frykt for negative konsekvenser. Dette er helt riktig, så lenge arbeidet med å skape denne tryggheten ikke fører til at teamet blir opptatt med overdrevent konsensuelle diskusjoner der alle ideer fremstår som gode. Virkelig innovative team er litt ubarmhjertige mot hverandre. De er oppriktige og stiller spørsmål ved ideene inntil de kan få dem til å fungere. 

"Vær uhøflig. Høflige team oppnår høflige resultater." De-beste-teamene-blomstrer-når-de-er-uenige. Så ja, vi må skape trygghet innad i teamet, men det må ikke føre til et "tilfreds klima" der alle viser omtanke og "støtter" hverandre, men ikke "utfordrer" gruppen i prosessen. Sunn friksjon er nødvendig for at innovasjonsarbeidet skal blomstre. 

- Bill Fischer

Kilde: Cyril Bouquet  professor i strategi ved IMD.