En virksomhet med ansatte som opplever at de har god helse er en sunn virksomhet med alle forutsetninger for å være effektiv og produktiv. Det handler om å ha positiv energi som genererer aktivitet, og forutsetning til å prioritere det som er viktig i eget liv.

Helse er en personlig og subjektiv opplevelse, og det er en ressurs som kontinuerlig bør opprettholdes og forbedres. En viktig oppgave for enhver leder er dermed å vite hva som fungerer, samt styrke og videreutvikle dette. Ulemper og svakheter finnes selvfølgelig også, og hører til helheten. Risikoen er at de får hele oppmerksomheten i stedet for at vi er mest opptatt av det som fungerer, og styrker dette.

HELSEFREMMENDE ARBEID

I en ny bok, som ble presentert i Ledernytt den 23. oktober, beskriver Shlomo Ben-H ur og Nik Kinley hva ledere må ta hensyn til for å kunne påvirke 1 medarbeidernes indre motivasjon og produktivitet. Tre hovedelementer trekkes frem:

Selvstendighet, mestri ng og sammenheng. Disse styrker den enkeltes indre motivasjon. Siden de tre elementene også påvirker velværet i arbeidet, er det viktig å reflektere over hvordan lederskapet kan styrke og videreutvikle nettopp dette. Helsefremmende arbeid er nedfelt i Arbeidsmiljølovens § 1-1: 2

«Lovens formål er å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon, som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger, og med en velferdsmessig standard som til enhver tid er i samsvar med den teknologiske og sosiale utvikling i samfunnet.» Helsefremmende arbeid i organisasjoner kan bare gjennomføres når menneskene blir involvert og er delaktige. Hvordan fungerer et lederskap som bidrar til aktivitet, og samtidig skaper forutsetninger for enkeltindividets opplevelse av velvære og helse?

SALUTOGENT LEDERSKAP

Et lederskap som styrker og fremmer helsen omtaler vi, basert på kvalifisert forskning, som et salutogent lederskap. På 70-tallet skapte sosiologen Aron Antonovsky begrepet salutogenese. Det har utspring fra det latinske ordet salus, som betyr helse eller sunnhet, og det greske ordet genesis, som betyr opprinnelse eller tilblivelse. Med andre ord, salutogenese handler om opprinnelsen til fysisk og psykisk helse. Den anerkjente sosiologen utviklet den salutogene modellen på grunnlag av undersøkelser om hva som gjør at mennesker mestrer, lykkes og får mestringsfølelse samtidig som de har en opplevelse av god helse. Det er altså fokus på hva som fungerer og årsaken til dette i stedet for å fokusere på problemer, risiko og sykdom. Innen den salutogene forståelsen og tenkningen har helse med innstillingen til livet å gjøre. Denne holdningen til livet kaller Antonovsky «Sense of Coherence» (SOC).“  SOC kan forstås som en opplevelse av sammenheng, eller forståelsen av situasjonen det enkelte individ skal håndtere ut fra tre aspekter eller dimensjoner som er i et gjensidig samspill:

  • Om vi tror situasjonen er påvirkbar
  • Om vi tror situasjonen lar seg forklare
  • Om vi tror situasjonen byr på overkommelige utfordringer

De som kjenner en sterk opplevelse av sammenheng håndterer livets «press» (stressmestring) på en måte som styrker helsen. Det er videre et sentralt element å legge til grunn at mennesket er kompetent, og at det finnes ressurser hos alle. Dette gjelder selv i situasjoner hvor det er vanskelig å se muligheter. En slik tilnærming krever med andre ord et ønske om å øke forståelsen (begripelighet), og evnen til å handle (håndterbarhet). Disse to komponentene påvirker igjen den tredje komponenten, nemlig den enkeltes opplevelse av mening (meningsfullhet) i ulike livssituasjoner.

I Sverige har salutogent lederskap vært praktisert i mer enn 10 år. Dette har blant annet ført til redusert sykefravær, optimalisering av ressursutnyttelsen samt styrket kvaliteten innen den kommunale eldreomsorgen.

KONKRET OG PRAKTISK

Lærende organisasjoner og arbeidsplasser har en struktur og kultur som styrker og støtter opp om deltakelse, ansvar og involvering. Med en salutogen tilnærming formes læringskulturen av å skape begripelige (forståelse), håndterbare (handling) og meningsfylte prosesser. Dette gir en større grad av opplevd kontroll (velvære) og fremmer helse. En slik tilnærming bidrar til ønske om å ta ansvar, og reduserer frykten for å ikke strekke til. Det påvirker kvaliteten på arbeidet samt styrker resultatet/ produksjonen.

Det finnes en tradisjon innen ledelse med et tydelig utgangspunkt i den salutogene idéen. I boken Salutogent ledarskap har Anders Hanson beskrevet hvordan 5 lederskap kan bidra til endring på en måte som styrker helsen og bidrar til helsefremmende aktivitet for både enkeltindividet, grupper og organisasjoner. Det er også utviklet digitale verktøy med grunnlag i det salutogene tankesettet. Disse

bidrar til samtaler hvor en øker forståelsen, og legger til rette for fremtidsrettet aktivitet. Hvordan vil vi ha det? Hva kan bidra til bedre sammenheng, og dermed fremme helsen både på individ -, gruppe - og organisasjonsnivå?

I en rapport fra 2010 beskriver forskeren Viktor Vinde hvordan det salutogene lederskapet påvirket en institusjon for mennesker med demens. Personalet uttalte:

“ Vi har i løpet av denne tiden opplevd så store gevinster gjennom å arbeide på denne måten at vi ser det som umulig å gå tilbake til den tradisjonelle måten vi arbeidet på tidligere. De positive effektene vi opplever, både når det gjelder de eldre sin forbedrede livskvalitet, og den generelle arbeidsgleden i kollegiet har bidratt til at hele virksomheten nå gjennomsyres av velvære og arbeidsengasjement”.

I Norge blir høyt sykefravær forklart med blant annet generøse sykefraværsordninger. Dette er muligens en del av forklaringen. Samtidig er det høy fokus på hva som skal til for å styrke helsetilstanden i det norske arbeidslivet. Med en salutogen tilnærming fremmes opplevelsen av sammenheng, mestring og velvære. Vi vet at det styrker evnen til å håndtere hverdagen mer balansert, og dermed bidrar til god helse.

VÆR NYSGJERRIG

En salutogen tilnærming, som beskrevet over, kan bidra til ønskede / påkrevde endringer. Endring krever et erfart ”smertepunkt”. Dette omtales i Hennestad og Revang sin bok Endringsledelse og Ledelse i endring som følger ”For å bryte ut av det gamle har vi argumentert for at man må oppleve en avgjørende grunn……” Utgangspunktet for forbedring og endring starter i den enkeltes nåværende situasjon, og med vedkommende sin innstilling til å delta for å utvikle og videreutvikle et helsefremmende arbeidsmiljø.

Salutogent lederskap legger til rette for at det gis oppmerksomhet omkring de komponentene som fremmer helsen, og dermed bidrar til en kultur som er opptatt av å styrke det som fungerer. Dette videreutvikler menneskene og styrker / øker prestasjonene / verdiskapningen i organisasjonen.

EN PERSONLIG OPPGAVE

Deal og Bowman beskriver i sin bok Reframing organizations at ledelse og endringsledelse alltid er en personlig oppgave og utfordring. Videre hvordan strukturer og systemer er sterke krefter, skapt og opprettholdt av menneskene i organisasjonene. Det er derfor menneskene som må forandre de. Dette krever et lederskap som evner å fortolke situasjoner, bidra til dialog og beslutninger på en slik måte at det i størst mulig grad gir mening for de det berører. Hvordan bidrar min aktivitet, og hvordan kan jeg bidra videre, slik at dette videreføres eller utvikles til det bedre? Dette fremmer ressurser (helsen) hos de berørte, og øker forutsetning for måloppnåelse og verdiskapning samt positiv aktivitet på flere arenaer.

SALUTOGENT LEDERSKAP

Saluto , helse, og gense , opprinnelse eller tilblivelse – Helsens opprinnelse Salutogent lederskap bygger på en holdning og atferd som anerkjenner at helsen:

  • er en variabel ressurs gjennom hele livet
  • styrkes når vi er opptatt av å gjøre mer av det som fungerer
  • må sees i en helhet
  • Fysisk
  • Psykisk
  • Sosialt
  • Eksistensielt
  • styrkes når vi opplever balanse mellom krav til prestasjoner og mulighet for livskvalitet
  • styrkes i kulturer som fremmer ansvar og reduserer frykt
  • styrkes, både individuelt og i grupper, når tilværelsen oppleves:
  • Begripelig
  • Håndterbar
  • Meningsfylt

statera.imgTekst: Solfrid E. Buø – partner/daglig leder Statera Norge AS