Både gründere og etablerte

- Gründerbedrifter og etablerte organisasjoner bør ha naturlig nok ulike fokus hvis de vil lykkes. Likevel gjelder mange av kommentarene og oppskriftene for både gründerbedrifter og typiske «New Business» team i modne organisasjoner. Jeg vil likevel starte med de mest typiske fellene for gründere – som er problemer som også kan oppstå i etablerte bedrifter. Først og fremst er det svært viktig at alle eierne i gründerselskapet har samme mål. Hva er viktigst for eierne? Kontroll over babyen sin eller rask vekst og potensiell lukrativ exit, som mest sannsynligvis kommer til å kreve ny kapital og vil utvanne gründerne? Uenighet mellom eierne eller i styret kan føre til at beslutningsprosessene i selskapet blir lammet.  

- Forholdet mellom gründerne har også veldig mye å si. Avtalen mellom gründerne må derfor ta i betraktning de verst mulige scenarioene. Å være gründer er beintøft, det har jeg selv erfart. Sannsynligheten for at i hvert fall én av gründerne gir opp og finner seg en fast jobb er høy. Skal gründeren som «hopper av» få lov til å beholde aksjene sine og potensielt høste fruktene av de andre gründernes harde arbeid? Det kan være ubehagelig for noen, men aksjonæravtalen må ikke betraktes som en formalitet. Det er et høyst alvorlig dokument som skal regulere scenarioer som ingen vil møte, men som kan skje.

Kunnskap er avgjørende

Baille fremhever at selv om alle medgründerne er enige, er det ofte snakk om visjonære gründere med et sterkt ønske om å endre verden og som helst ønsker å disrupte et eller annet.

- Dessverre er det mindre vanlig at de kan artikulere hvem deres målgruppe er (kunder eller brukere) og, ikke minst, hvem som ikke er det. Følgelig vet de heller ikke hvilken verdi deres produkt eller tjeneste egentlig skal skape for disse. Altfor mange gründere sitter på kontoret og drøfter kritiske temaer for fremtiden med utgangspunkt i magefølelser, ting de har hørt eller lest, eller rett og slett klisjeer og macho-påstander som «vi må tro på oss selv». Hypoteser fører ingen steder dersom de ikke testes i virkeligheten ved å snakke med potensielle kunder, leverandører og samarbeidspartnere.

- Enda mer vanlig er det imidlertid at konkurrentene blir neglisjert. Setningen «vi har ikke konkurrenter» har jeg hørt mange ganger. Realiteten er i de fleste tilfellene at kunden allerede har løst problemstillingen gründerne prøver å bidra med løsningen på. Dermed er det viktig å kunne fastlegge hvilke nøkkeltall kunden måler sitt problem på, og de nåværende løsningene på disse. Husker leseren verdiforslaget til den opprinnelige iPod-en? «A thousand songs in your pocket». Simple, yet compelling!

- Visjonen forblir dermed ikke noe annet enn en fantasi når man ikke vet nok om kunden eller konkurrentene. Konsekvensene av dette er nådeløse, fordi på ett eller annet tidspunkt må alle selskaper tjene penger. Alle gründere (og godt etablerte selskaper) har en tilbøyelighet til å overvurdere inntektene, undervurdere kostnadene og feilberegne tidspunktet for når begge deler skjer. Jo mindre man vet om markedet, desto mer sannsynlig vil det bli å bomme kraftig og at selskapet ender opp i en dødelig likviditetsskvis. For gründere, spesielt dersom de starter som et lite firma med få midler og stor entusiasme, er det derfor essensielt at de forholder seg til noen enkle kjøreregler. Disse vil maksimere sjansene for å lykkes.

Hygienefaktorer for suksess

Baille understreker at noen hygienefaktorer må være på plass for at disse prosessene skal gå smidig. I tillegg er det uhyre viktig at man kjenner kundene man skal innovere mot.

- Gründerne må kjenne hverandre godt. Alt annet er et unødvendig sjansespill. De må kunne stole på hverandre, fordi reisen mest sannsynligvis blir beintøff. I et land som Norge, der komfortable jobber er relativt enkle å få, må man kunne stole hundre prosent på at alle medgründerne er villige til å satse like mye. Her snakker jeg ikke om penger, men om tid, fokus og den daglige innsats. Hva er situasjonen hjemme? Er noen av gründerne gift eller har samboer, mens andre er single? Har noen av medgründerne (kvinne eller mann) nettopp fått barn eller planlegger en familie? Ingen slår matematikk ved å spille helt. Hvis man er i en livsperiode der å starte selskap ikke passer, er det best å la være. Nye muligheter vil dukke opp senere i livet hvis man virkelig har en gründer i magen.

- Så må man investere alt man kan i å høre på potensielle kunder før man rusher inn i markedet med et produkt. Hva er målgruppen? Hvor stor er den? Hvilke kunder finner man der? Hvor er smerten kunden opplever? Hvor mye er det verdt å fjerne den smerten for kunden? Ikke minst, er kunden villig til å betale for å få den fjernet? Har bransjen man fokuserer på penger til å investere i det hele tatt? Hvor mye verdi vil en kunde skape for selskapet (såkalt Life Time Value) i forhold til hvor mye det koster å skaffe seg den, altså Customer Acquisition Cost? Et tall på tre eller høyere imponerer mange investorer.

Høna eller egget

- Et viktig element som de fleste glemmer når det gjelder kunder er at de ansatte hos en potensiell kunde vanligvis jobber med tanke på seg selv, ikke for selskapet som betaler deres lønn. Hvis det nye produktet som gründerselskapet tilbyr kan føre til mindre makt eller antall mennesker i avdelingen til den potensielle brukeren, er sjansene for å lykkes svimlende små. Hvilke insentiver må brukeren forholde seg til med tanke på en fremtidig karriere? Er disse insentivene kompatible med gevinsten som det nye produktet teoretisk skal bringe? Idealisme hjelper ikke.

- Det er derfor ekstremt viktig ikke å identifisere kunden som organisasjon eller som rolle. Man må identifisere hvem, med navn og etternavn, som skal være «Champion» og som kan tvinge den nye løsningen gjennom.  Kjenner du ikke ham eller henne? Sjekk om noen i nettverket ditt gjør det. De fleste er villige til å hjelpe. Invitér potensielle champions til en fokusgruppe og spør åpent. Ikke vær redd for å oppdage at den nye løsningen din egentlig ikke er så genial. Er ikke forretningsideen liv laga, er det best å oppdage det tidlig. Igjen, livet vil by på flere muligheter. En slik fokusgruppe er dessuten en utmerket anledning til å rekruttere deltakerne som kunder ved en senere anledning.

-Jo bedre man kjenner kunden i målgruppen på forhånd, desto bedre. Derfor hjelper ekstraordinært mye i en gründerrolle å ha vært i målgruppen selv, både med tanke på å kjenne godt smerten som den nye løsningen skal fjerne, og hvem i bransjen som kan kjøpe den. Investorer ser alltid på teamet med argusøyne. Hvis teamet kjenner målgruppen godt, samler man automatisk mange kredibilitetspoeng hos dem.

Dette er viktig, fordi de aller fleste gründerne ender opp i en «høna eller egget»-situasjon. De trenger penger for å vokse og bli lønnsomme, men investorer vil se vekst før de bidrar med kapital. Situasjonen er imidlertid ikke håpløs. Noe kapital må man derfor ha før man starter. I de fleste tilfellene må den være tilstrekkelig til å gi ett år med finansiell ro og gjøre det forarbeidet som beskrevet tidligere.  Er ideen god nok, kan man da samle på intensjonsavtaler (jo mer konkrete, desto bedre) hos potensielle kunder og kjøre noen få piloter. Vær klar over hva du skal måle under pilotene. Hvilke nøkkeltall vil trigge en positiv respons hos investorer? Hva trenger man før å kunne optimere disse og hva vil det koste? Vi snakker om alt fra organisasjon til antall mennesker, nettverk, kunnskap og kapital. Gode nøkkeltall under armen, en samling med intensjonsavtaler og en seriøs plan for bruk av penger fremover øker sjansene betydelig for å få seriøse investorer ombord.

Fra pilot til skalering

Baille påpeker at innovasjonsteam i etablerte bedrifter også lider under endel av problematikken ovenfor. Likevel er den største utfordringen for etablerte bedrifter å mestre overgangen fra pilot til skalering.

- For å lykkes med en slik overgang er det ikke nok at toppledelsen sier at det bare skal skje. Et sett med spørsmål må kunne svares før man gir grønt lys.

  • Hvem er ansvarlig i driften for å ta over piloten og få den nye løsningen til å fungere som en integrert del av bedriftens virksomhet?
  • Hvordan skal insentivene i selskapet bli endret for at de skal bli tilpasset en ny tjenestetype og en ny type operasjoner?
  • Hvem vil endre formelt på rutinene og stillingsbeskrivelsene?
  • Hvem vil trene medarbeiderne i de nye ferdighetene som trengs og hvordan? Har de lyst til å endre hverdagen sin og hvem kommer til å insentivere dem hvis de ikke vil? Hvordan?
  • Hvordan skal dette kommuniseres til brukere og kunder? Hva skal man gjøre med de som ikke vil eller ikke kan tilpasse seg?

- Det blir derfor essensielt å forberede overføringen av piloten til den daglige driften allerede i siste fasen av den. Det innebærer et separat budsjett for innovasjon som ikke bare dekker piloten, men også skaleringen av den. I tillegg innebærer det å opparbeide nye stillingsbeskrivelser og insentiver for kjernevirksomheten, i enighet med innovasjonsteamet. God metodikk, klare nøkkeltall og gode rutiner på portfolio management hos toppledelsen er derfor essensielt. Har du som leder alt det som trengs på plass for å lykkes, eller er du bare opptatt av å leke med dine ansattes karriere og love dem noe som i realiteten bare er et behagelig innovasjonsalibi? avslutter Baille.

Tekst: Inger Lise Kontochristos         Foto: privat og Istock.com