Inviter medarbeiderne opp på balkongen

Stein Amundsen, førsteamanuensis ved Høgskolen i Innlandet, mener at for å kunne håndtere autonomi, ansvar og arbeidsbelastning som den enkelte har i sin arbeidsrolle, er det viktig å inneha kompetanse i selvledelse.

– I løpet av de siste årene har medarbeidere fått større frihet og selvbestemmelse i jobbene sine. De tradisjonelle oppgavene som ledere tidligere har hatt, som å planlegge, overvåke og beslutte i det daglige arbeidet, har blitt overlatt mer og mer til medarbeiderne. Nå er det en forventning i arbeidslivet om at medarbeiderne tar en mer aktiv, ansvarlig og selvstartende rolle og at de bruker sin kompetanse og faglige skjønn. Dette har òg sammenheng med at mange jobber mer kunnskapsbasert, og da vil medarbeiderne ofte ha høyere spisskompetanse enn lederne. For å kunne bruke sin kompetanse, kreves det at man får tilstrekkelig autonomi – og da lønner det seg å være god i selvledelse for å kunne håndtere denne autonomien.

– Jeg tenker at selvledelse kanskje er det viktigste lederansvaret vi har. Det å være selvleder er også å være en leder. Selvledelse er noe vi ikke kan overlate til andre, så derfor er det viktig å ta ansvar for seg selv, ta vare på seg selv og sette grenser. Ellers er faren at vi i for stor grad bli styrt av andres forventninger og krav. Vi har et samfunn hvor det stilles ganske høye krav innen arbeidslivet, samtidig som man også må ta hensyn til familie og fritid. Vi kan bli dratt i mange retninger som krever vår oppmerksomhet og energi, så man må være bevisst på hvilke behov en selv har for å finne den rette balansen.

– En god selvleder er også en god samhandler og er god til å regulere egen atferd i forhold til andres atferd. Man har rett og slett mer bevisst styr på seg selv i samhandlingen. Du merker fort når du samarbeider med noen som er gode på selvledelse. De er ofte mer lyttende, åpne og imøtekommende og ikke så opptatt av å få gjennomslag for egne meninger og argumenter.

Ifølge Amundsen er selvledelse viktig både for ledere og medarbeidere, og er mer knyttet til det å være menneske enn å ha en spesifikk rolle. For lederens del gjør det at de blir bedre til å håndtere lederrollen og de krav og forventninger som stilles der.

– Hvis man ikke er god på å lede seg selv, kan du som tidligere nevnt bli dårligere til å sette egne grenser og til å prioritere. Du jobber kanskje mer ustrukturert, blir dårligere til å takle press og belastninger og legger kanskje ikke merke til negative tankemønstre. Samtidig kan dette med jobb-fritid-balansen flyte litt mer sammen, og i verste fall kan det gå på helsa løs.

– Jeg er fascinert av det professor i sosialantropologi Thomas Hylland Eriksen sier om dette med rask tid og langsom tid. Det er lett å bli dratt inn i den raske tiden om at ting skal skje fort, der man går fra den ene arbeidsoppgaven til den andre og ikke stopper opp og skaper mellomrom. Langsom tid handler om det å kunne reflektere, og jeg tenker at selvledelse er en bevisst handling for å skape seg disse mellomrommene til å reflektere slik at vi blir mer aktør i eget liv. Vi styres mye av automatiserte tankemønstre og handlinger, men selvledelse handler mer om å ta en bevisst styring og kontroll på seg selv.

For at ledere skal kunne hjelpe medarbeidere til selvledelse, så understreker Amundsen at dette er noe som bør snakkes om. Snakk med medarbeiderne om hva selvledelse er, hvorfor det er viktig, og med det utvikle en slags selvledelseskultur. Kanskje noen har spesielle teknikker de bruker slik at man kan lære av hverandre, forteller han.

– Jeg har forsket på det som kalles for myndiggjørende ledelse, og det tenker jeg er veldig egnet for å bidra til selvledelse. I myndiggjørende ledelse står det tre ledelsesprinsipper. Det første prinsippet er å gi autonomi, at lederen delegerer ansvar og gir myndighet. Når leder gir autonomi, større selvbestemmelse og frihet, så krever det selvsagt at medarbeideren svarer med å være god i selvledelse. Men det er ikke sikkert at det er slik at medarbeideren er motivert for eller god i det, så det er viktig at lederen følger opp den enkelte medarbeider. Og det gjør man gjennom de to andre prinsippene, hvor det andre prinsippet handler om å utvikle motivasjon til å ta i bruk autonomien og selvledelse.  

– Det tredje prinsippet går ut på å hjelpe medarbeiderne til å utvikle selvledelseskompetanse, og det kan gjøres for eksempel ved å bli en mer coachende leder. Man kan bruke coachende kommunikasjon for å få medarbeiderne til å reflektere over seg selv i arbeidet sitt, hva de holder på med, hvordan de bruker tiden sin, hvordan de prioriterer eller hvilke tankemønstre de har – slik at lederen hjelper dem til å stoppe opp og reflektere. Det er nemlig refleksjonen som skaper bevisstheten som gjør at medarbeideren lærer om seg selv og hvordan håndtere arbeidshverdagen.

– I et arbeidsliv som i større grad baseres på selvledelse, endrer leder-medarbeiderrelasjonen karakter. Det er mindre vekt på styring, kontroll og overvåkning fra lederen sin side, og mer vekt på at lederen er god til å skape gode rammer og gir retning for arbeidet og relasjonell støtte. Dette er viktig for å styrke medarbeidernes muligheter, motivasjon og mestring til å arbeide autonomt og ta i bruk selvledelse.

Det ledere må ta hensyn til, er at vi er forskjellige som mennesker. Ingen medarbeidere er like, og det er ikke alle som liker å få for stor frihet eller selvbestemmelse. Noen setter mer pris på å få beskjeder om hva de skal gjøre, påpeker Amundsen.

– Her tenker jeg det er viktig for lederen å kjenne sine medarbeidere og tilpasse autonomien til den enkelte og kanskje gradvis øke den etter hvert som de mestrer den. Parallelt med å gi de stadig mer autonomi, så kan lederen hjelpe dem til å bli enda bedre i selvledelse, og da vil de kanskje også utvikle seg til å mestre stadig større autonomi.

– For ledere som er kontrollorienterte, kan det bli vanskelig å slippe taket og stole på sine medarbeidere. Det å gi dem tillit er en forutsetning, så hvis man er dårlig til å delegere fra seg oppgaver, så får man ikke til dette. Ledere må derfor gå litt i seg selv og tenke på hva som skal delegeres og hvordan man kan slippe kontrollen og stole på sine medarbeidere. Sånn sett er dette på et vis risikosport for ledere. Men risikoen kan håndteres ved å stole på medarbeiderne og gi dem tillit. Alternativet er sterk kontroll og styring, som ikke er veien å gå. En leder skal skape resultater for organisasjonen, men ledere klarer ikke å nå resultatene alene. De er helt avhengig av sine medarbeidere. Derfor vil en delegerende, tillitsskapende leder være å foretrekke.

Amundsen har jobbet mye med NAV over flere år og har sett hvordan de har utviklet seg mer i en myndiggjørende og selvledende retning.

– Dette er noe de jobber aktivt med, og mange NAV-medarbeidere har stor autonomi og utøver selvledelse for å kunne håndtere autonomien. Jeg kjenner også ledere i NAV som er gode på å stimulere dette, noe som har ført til en positiv utvikling. Dette har de lyktes med fordi de er generelt opptatt av myndiggjøring og stoler på sine medarbeidere.

– Pandemien som vi nå har hatt, har ikke bare påvirket NAV, men den har sendt store deler av den norske arbeidsstyrken ut i mer bruk av hjemmekontor og større autonomi. Og nå går vi tilbake til en arbeidshverdag som jeg tror blir en god del annerledes enn den vi har hatt. Dette med vekselvis å arbeide hjemme og i lokaler på jobben, slike fleksible løsninger, blir nok mer vanlig, noe som også vil føre til mer autonomi. Så pandemien har rett og slett bidratt til å forsterke behovet for selvledelse.

– Flere studier indikerer at god og bevisst selvledelse slår positivt ut, blant annet at det fører til bedre produktivitet, mestringstro, jobbtilfredshet, karrieresuksess og motvirker stress, utbrenthet og jobbfravær. I tillegg viser forskning på effekter av det å trene medarbeidere i selvledelse at det gir en bedre og større effektivitet i arbeidet samt at de bedre håndterer stress og belastninger. Det er også forsket en del på myndiggjørende ledelse og autonomistøttende lederadferd, og det er funnet at slik lederadferd blant annet har positiv sammenheng med medarbeideres selvledelse, kreativitet, prestasjoner og sykefravær.  

Amundsen mener at et godt verktøy å ta i bruk når man vil bli god på selvledelse, er å bli sin egen selvobservatør – det å evne å stoppe opp og reflektere over egen arbeidshverdag, som hva du holder på med, hvordan du prioriterer og bruker tiden din, hvordan du responderer på andres forventninger samt er bevisst på jobb-fritid-balansen.

– Det å heise opp sånne spørsmål og skape et refleksjonsrom, tror jeg er et av de viktigste verktøyene. For i den refleksjonen kan det komme noen innsikter som gjør at vi klarer å regulere og kanskje forandre noe som ikke er til det gode.

– Til sist vil jeg anbefale at du som leder inviterer medarbeiderne opp på balkongen der du er, slik at de får større oversikt i og forståelse for hva som rører seg på et overordnet plan. Da har de mye bedre forutsetninger for, gjennom sin selvledelse, å bli bedre til å jobbe for organisasjonens mål og strategier. Ta dem med i strategiske tanker og diskusjoner, og da blir det lettere for dem å finne gode retninger som er bra for organisasjonen. På denne måte kan lederen være med å skape gode rammer for selvledelsen til medarbeiderne, avslutter Amundsen.

• Du har stort behov for kontroll og detaljstyring.
• At du ikke stoler på medarbeiderne ved å gi dem tillit.
• Og motsatt, at du er en fjern leder som overlater medarbeiderne for mye til seg selv. Det er fort gjort å tenke at om man ikke hører noe, så går det sikkert bra. Men det skal man ikke være sikker på.

• Vær en god selvleder selv slik at du vet hva det innebærer. Da blir du en god rollemodell som medarbeiderne kan lære av.
• Gi medarbeiderne autonomi, ansvar og myndighet, men tilpass dette til hver enkelt medarbeider. Selv om du gir autonomi, så er det nødvendig å være en nær leder som spør «hvordan går det?» og «hva trenger du av meg nå?» slik at medarbeiderne får hjelp til å håndtere autonomien.
• Autonomi innebærer ikke full frihet, men frihet under ansvar. Bidra til å avklare medarbeideres handlingsrom og rammebetingelser.
• Vær en coachende leder. Hjelp medarbeiderne til å reflektere over arbeidet sitt slik at de kan utvikle gode strategier. Tilrettelegg for læring og utvikling av selvledelsesferdigheter.
• Inviter medarbeiderne opp på balkongen der du er, slik at de forstår hva som foregår på overordnet plan.

• Empowerment i arbeidslivet – et myndiggjøringsperspektiv på ledelse, selvledelse og medarbeiderskap av Stein Amundsen

• Selvledelse – teori, forskning og praksis av Lars Glasø og Geir Thompson
• Til meg selv av Tom Karp
• Perspektiver på ledelse av Øyvind Martinsen. Her har han skrevet et veldig bra kapittel om selvledelse.

 Tekst: Cecilie Hals Hammernes    Foto: Geir Karlsen