It’s all about the people

Det er lettere å få teknikk til å fungere enn å få mennesker til å ha samme mål og gå i samme retning. Derfor er det viktig å satse på menneskene i organisasjonen.

Da Terminal 5 ved Heathrow flyplass utenfor London ble åpnet i 2008, gikk det meste galt. 34 flyvninger ble kansellert, tusenvis av passasjerer og ansatte fant ikke parkering og mellom 15 og 20 tusen kofferter kom ikke fram til eierne sine slik de skulle.          

Slik gikk det ikke da nye Avinor Oslo Lufthavn ble åpnet den 27. april 2017. Åpningen skjedde med pomp og prakt og minimalt med vanskeligheter. Noe av æren for det har kulturbygger og prosjektleder for opplæring og kommunikasjon Anne Beate Hovind og hennes team som gjorde et grundig forarbeid, nettopp for å unngå et slikt scenario, og som ledet arbeidet med opplæring og kommunikasjon fram mot åpningen av den nye terminalen. Eksempelet fra Heathrow illustrerer nemlig på en veldig overbevisende måte at man ikke må undervurdere den menneskelige faktoren. Det er ikke nok å ha på plass de nye lokalene og alle de nye tekniske løsningene og ha sjekket at alt fungerer slik det skal. Det som kan være nesten aller mest krevende med en stor endringsprosess i en bedrift er å sørge for at de ansatte fortsetter å dra i samme retning mot et felles mål også etter at endringene er implementert. Hvis de ansatte ikke er klare for endringene, så er sjansene store for at det går galt.

Hovind forteller at verktøyvalg og metoder i en stor endringsprosess i organisasjonen vil avhenge av konteksten og hva slags utfordring man konkret står overfor.

- Når det er snakk om en stor utfordring, så er det viktig å få folk til å skjønne hva det innebærer, sier hun.

Hovind har lang erfaring med utviklings- og endringsarbeid i store organisasjoner i både offentlig og privat sektor, og er selv kulturentreprenør. I dette tilfellet var det snakk om en endringsprosess av enorme dimensjoner som omfattet et antall mennesker tilsvarende det som bor i en middels stor norsk by og som gikk ut på å få dem alle til å spille på lag og gå mot samme mål.

Det handler i virkeligheten om kommunikasjon og opplæring, noe som er to sider av samme sak, understreker kulturbyggeren som også er prosjektleder for Bjørvikas to verdenskjente kunstprosjekter, Future Library og Losæter med bybonde og bakehus.       

22 000 mennesker ansatt i over 1200 bedrifter hadde ID-kort til flyplassen. Bare de som var engasjert i kjerneprosessene utgjorde 13 000 ansatte i 100 bedrifter, forteller hun. Blant dem var også tollfunksjonærer, politi og andre offentlige myndigheter.

- Her var det mange forskjellige mennesker med ulike oppgaver og vi måtte tenke ordentlig gjennom hva alle disse menneskene egentlig har til felles. Det er jo kundene, det vil si passasjerene.

Uavhengig av hvilken bedrift de representerer, så skulle alle møte passasjerene ved Oslo Lufthavn selv om det kunne være på mange forskjellige måter. Dette var utgangspunktet hennes når hun begynte å jobbe med tjenestedesign for å utvikle verktøy og tiltak.

- Sammen med tjenestedesignerne i Eggs Design satte vi de ansatte i sentrum og skapte verktøy i lys av det.

Det var nødvendig å forstå de ansatte godt og forstå hvilke utfordringer de stod overfor og hva som var nødvendig å gjøre for å få dette til. Hun brukte ledelsen som et viktig virkemiddel og gjennomførte kurs for dem i driftskonseptet - hvordan drifte det nye anlegget? Dette var noe lederne i Avinor måtte stå for. Lederne må være bærere av kulturen og målbære endringene.

Som støtte til lederne ble det leid inn skuespillere og laget kurs på halvannen time som alle måtte gjennom med bruk av de virkemidlene som var nødvendig, fra faglige innlegg og øvelser til filmer og med mye variasjon. Ledelsen jobbet sammen med skuespillere som hadde trening i å holde energien oppe og de jobbet sammen i par.

- De lærte utrolig mye både i det å stå på scenen og kommunisere direkte med alle ansatte og de fikk hjelp til å oversette budskapet og myke opp organisasjonen. Dette var gode øvelser for våre ledere.

I tillegg satset hun mye på en gamifisert opplæring, dvs spill for å nå ut til alle 22 000.

- E-læring er ikke tilstrekkelig. Vi fikk laget en modell av miljøet i 3D og brukte spillteknologi. Dette gjorde at opplæringen ble litt moro og lystbetont. Digitale opplæringstiltak er noe jeg verdsetter høyt, særlig når det kan utnyttes på denne måten og gjør en opplæring som kanskje i utgangspunktet oppleves som kjedelig, til noe mer spennende og morsomt.

I tillegg arrangerte de store eventer og la også stor vekt på at de skulle bli godt kjent på terminalen og oppleve ting på tvers av selskaper og bedrifter. Blant annet laget de orienteringsløp der de skulle ha nye og gode opplevelser i de nye lokalene.

- Vi brukte quiz, leker som ga felles opplevelser på tvers. Det er viktig å ha det litt moro for å holde til mål. Det å ha det moro sammen gir energi, noe som er veldig viktig når man skal gå gjennom store endringsprosesser. Prosessen må være opplevelsesbasert og det er nødvendig å ha med hjertet i tillegg.

Hovind har noen gode råd til bedrifter som planlegger store endringer. Først og fremst er det viktig å ikke undervurdere den menneskelige faktoren i en endringsprosess. Suksess avhenger først og fremst av mennesker.

- Ta prosessen på alvor og tenk kvalitet i alle ledd og bruk tjenestedesign i utformingen av kurs og andre virkemidler. Kurset er en tjeneste med den ansatte som bruker. En kulturendring er en prosess der man må tenke bredde og mangfold i virkemidler. Dessuten må man tenke kontekst og tilpasse prosessen til tid og sted.  Man må både ta hensyn til alvoret i saken og legge vekt på opplevelse og erfaring.

Endringsprosesser er noe som tar tid, spesielt når det er snakk om store og omfattende endringer. Prosessen med å lære opp folk til å ta i bruk nye Avinor Oslo Lufthavn tok ett og et halvt år.

- Jeg fikk ansvaret i juni og brukte sommeren på å finne ut hvordan vi skulle angripe utfordringen. Da jeg fikk oppgaven, ante jeg ikke hvordan vi skulle løse den.

I august kunne hun legge et forslag på bordet. Hun forteller at alle de involverte strakk seg langt for å få det til og var veldig motiverte og utholdende. Dermed var det også mulig å komme i land med et enormt prosjekt på noe som egentlig var svært kort tid.

- Vi klarte det og kom helt i mål, men det var jo heller ikke noe annet alternativ. Vi måtte - det skulle gå.

TEKST: Steinar Steinkopf Sund / Foto: Anna-Julia Granberg/Halogen og Avinor