Våre arbeidsprestasjoner blir kontinuerlig evaluert av ledere, kolleger og kunder eller andre personer utenfor organisasjoner. Dette skjer både i uformell forstand, for eksempel når vi skryter av en kollegas resultater eller prestasjoner og formelt gjennom evalueringssystemer hvor ledere evaluerer våre prestasjoner for en gitt periode.
Det foreligger mye forskning på hvordan gode versus dårlige evalueringer virker på motivasjon, holdninger og adferd, men betydelig mindre på hvilket sammenligningsgrunnlag som blir benyttet. Våre prestasjoner kan for eksempel bli sammenlignet med våre tidligere prestasjoner eller med andres prestasjoner.
Sammenligne med andre? Eller med egne, tidligere prestasjoner?
Gjennom fire empiriske undersøkelser, inkludert kontrollerte eksperimenter som kan vise årsak-effekt sammenhenger, viser forskere fra Columbia University og Cambridge University at sammenligningsgrunnlaget er helt avgjørende.
Kort fortalt opplever man at evalueringene er mer rettferdige når prestasjonene blir sammenlignet med egne tidligere prestasjoner enn når man blir sammenlignet med andre, også når det kontrolleres for om evalueringene er dårlige, gode eller blandede.
Dette skyldes at man opplever evalueringen mindre personlig tilpasset og presis når man blir sammenlignet med andre. Fordi det å oppleve en evaluering som rettferdig er helt avgjørende for om den skal føre til bedre eller dårligere prestasjoner, er dette viktige forskningsfunn.
Skal du fortelle folk at de mangler potensial?
En relatert artikkel viser hvordan tilbakemeldinger om lederpotensial påvirker lederambisjoner, lojalitet til organisasjonen og arbeidsprestasjoner.
To kontrollerte eksperimenter viser at dem som blir fortalt at de har lavt lederpotensial har lavere lederambisjoner, lavere lojalitet til organisasjonen og svakere arbeidsprestasjoner enn andre. Disse funnene handler nok også om at man sammenligner seg med andre, de som blir vurdert til å høyt lederpotensial.
De to studiene har åpenbare implikasjoner for hvordan ledere og organisasjoner bør foreta evalueringer av prestasjoner og tilbakemeldinger om potensial på ulike områder.
Organisasjoner som har ulike talentprogrammer, bør for eksempel kommunisere at mangel på lederpotensial kan kompenseres av andre former for potensial, blant annet gjennom faglige karriereveier.
Egentlig bør man aldri gi negative tilbakemeldinger om andres potensial, blant annet fordi det virker veldig demotiverende å bli fortalt at man mangler potensial som er viktig for hvordan man gjør jobben og fordi vi kan ta feil i våre vurderinger av andres potensial.
Få det beste ut av alle
Studiene har også implikasjoner utover arbeidslivet. For eksempel bør lærere og trenere gjøre alt de kan for at elever og idrettsutøvere ikke sammenligner sine resultater med andre, men i stedet gir tilbakemeldinger som omhandler hvordan man kan utvikle egne prestasjoner og derigjennom øke sannsynligheten for bedre resultater.
I skolen kan dette gjøres ved å utsette karakterer til det er nødvendig for inntak til videregående skole eller høyere utdannelse. I idretten kan man selvfølgelig ikke fjerne resultatene, men gode trenere vet betydningen av å se bak resultatene og fokusere på oppgavene.
Egentlig handler effektiv ledelse på tvers av sektorer om å få det beste ut av alle, på tvers av prestasjonsnivåer og opplevd eller innbilt potensial.
Tekst: Professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI. BI Business Review er Handelshøyskolen BIs digitale kanal for faglig formidling (forskningskommunikasjon)
