I 1922 utviklet amerikaneren Francis Okie en type vannbestandig sandpapir som skulle gjøre barberblader overflødig. Menn kunne nå «pusse» bort skjegget - enkelt og greit. Dessverre var det vanskelig å kommersialisere ideen, helt til Okie fant ut at i stedet for å bruke det vanntette sandpapiret på skjeggvekst, kunne man bruke det i bilindustrien. Da kunne man pusse karosserier med vann og dermed unngå store helseplager relatert til mineral støv blant arbeiderne. Profitten på denne oppfinnelsen la grunnlaget for konsernet 3M – som senere også fant opp Post – It lappen gjennom en lignende prosess: man starter et sted og ender opp et annet sted.

Dette er et eksempel på anvendt kreativitet. Kreativitet er en prestasjon for å finne nye løsninger, men også nye problemer man kan løse, som kan gi større gevinst. Det er bevisste kognitive prosesser som ligger bak kreative handlinger. Selv om det ofte blir assosiert med «aha» øyeblikk, er det ofte mye som har skjedd i forkant som gir grobunn for at ideene kan skapes. Og i eksempelet med Okie ser vi at kreativitetens utgangspunkt ikke nødvendigvis er sammenfattet med sluttpunktet.

Kreativitet som konkurransefortrinn

Med jevne mellomrom kommer det dystre spådommer om at roboter og digitalisering vil kunne gjøre deg arbeidsledig om noen år.  Kunstig intelligens, maskinlæring og «internett of thing» er alle begreper som i økende grad vil endre måten vi jobber på. Markedssituasjoner blir stadig mer komplekse og endringer skjer fortere og fortere.  I møte med dette trengs det ledere som kan og tør å tenke annerledes. I tillegg til mer teknisk kompetanse trengs det ledere som kan utøve kreativ tenking på tvers av organisasjonsfunksjoner og utfordre mentale modeller som eksisterer i hodene på ansatte. Analyser og spådommer om morgendagens arbeidshverdag peker derfor på kreativitet som et viktig konkurransefortrinn.

Kreativitet vs innovasjon

Men mange setter likehetstrekk mellom kreativ og generering av ideer. Men kreativitet trengs også når ideer skal promoteres – det vil si når man skal få med seg andre på at det er en god ide. Det nytter ikke å gå rundt med masse ideer, dersom ingen av dem blir akseptert i organisasjonen man arbeider i. Videre må ideer implementeres – og også her er kreativitet viktig. Kreative evner er altså en kapasitet som er viktig i hele innovasjonsprosessen – fra idé til en ferdig løsning.

Det foregår en rekke innovasjonsprosesser i organisasjoner. Mange av disse benytter metodikker utviklet av konsulenter som ønsker å benytte et rammeverk for innovasjon. Eksempler på dette kan være lean, agile, scrum, triple helix osv. De kan resultere i gode innovasjoner og økt konkurransekraft, men dessverre er det en rekke innovasjonsprosjekter som ikke blir annet enn en utgiftspost. Ofte skyldes dette at man stoler for mye på metodikken og ikke har evnen til å se nye løsninger og kombinasjoner. Det ble faktisk utført en rekke store innovasjon før metoder ble utviklet og fikk fancy amerikanske navn! Det er her kreativitet kommer inn i bildet. Kreativitet er en evne. Innovasjon er en handling. Dersom man ønsker å lykkes i innovasjon, må man utvikle sine kreative evner først.

Kreativt potensiale

De fleste ansatte har tanker og ideer til hvordan ting kunne vært forbedret eller vært gjort annerledes. Men det kreative potensiale blir sjelden forløst til fulle. Tre av fire sier at de opplever et så stort press til å være produktive i arbeidet sitt, at det ikke er rom for å eksperimentere og teste ut alternative tilnærminger. Dette er noe organisasjoner må ta på alvor. Dersom man ønsker kreativitet må man tillate en inkubasjonstid der mennesker får lov å feile og teste ut ideer. Konsekvensen er at kun en av fire opplever å leve opp til sitt kreative potensiale.

Dette ha også sammenheng med risikoaversjon. Ledere er redde for å slippe tøylene og la ansatte bruke tid på noe som ikke har en garantert verdi. Og ansatte er redde for å engasjere seg i noe som potensielt kan sette dem i dårlig lys. Redselen for å mislykkes er større en lysten til å prøve. Ledelsen må ta ansvar for å minimere risikoen og belønne initiativ, ikke bare suksesser.

Kunnskap som kilde til kreativitet

For å kunne fremme kreativitet må ledere videre vektlegge kompetanseheving og læring hos ansatte. Forskningen på kreativitet er tydelig på at det kreves ekspertise innenfor et område for å kunne bidra kreativt. Selv om du kan male et bilde som ser fint ut eller slenge maling på et lerret på en tilfeldig måte, vil det ikke nødvendigvis bli sett på som kreativt av ledende kunstkritikere eller anerkjente malere. Du må kjenne fagfeltet godt for å kunne vite hva som vil være et nytt og verdifullt bidrag. Slike er det også i organisasjonslivet. Nyansatte har ofte mange nye innspill og ideer, men det kreves erfaring og kjennskap til organisasjonen for å virkelig kunne skape noe kreativt som gagner organisasjonen. Det å komme med noe nytt er altså ikke det samme som kreativt. Det må også evne å øke organisasjons eksisterende verdi i kombinasjon med noe nytt.

Det å øke kunnskap både innenfor det spesifikke fagfeltet, men også innenfor beslektede fagområder er effektivt for å skape treffpunkter der nye ideer og tanker kan vokse frem. Kanskje må IT-arbeideren lære litt om adferdspsykologi eller sykehusdirektøren få førstehåndskunnskap om inntak av pasienter på en sengepost for å kunne skape større handlingsrom og muligheter i sine primæroppgaver.

Kreativitet som lederverktøy

Vi lever i en tid der det har gått inflasjon i informasjon. Det er til tider så mye data tilgjengelig at det kan være vanskelig å skille nyttig info fra uvesentlig støy. Kritisk tenking og kreativitet blir da viktige egenskaper, som er viktigere enn fagspesifikk kunnskap for å posisjonere organisasjoner til videre eksistens.  Medarbeidere som styrker sine kreative sider er mer lojale, presterer bedre, har større tilpasningsdyktighet og har større trivsel på arbeidsplassen. Ledere må derfor være oppmerksom på kreativitet. Det skaper verdi. Hvis ikke kreativiteten er tilstede risikerer man å sette i gang prosjekter og prosesser som stort sett resulterer i noe man vet på forhånd. Man må finne balansen mellom lekenhet og struktur og tillate feil og eksperimentering samtidig som man etterstreber mer kunnskap og ekspertise.

Det å ha medarbeidere som stort sett gjør og tenker likt som andre, gjør at man ofte får høy måloppnåelse – men resultatet skaper ikke nødvendigvis noe nytt. For å kunne møte krevende konkurranse, må man av og til nå mål man ikke visst om da prosessen startet. Det er da kreativiteten må få spillerom – i individer, i team og organisasjoner.

Tekst: Ole Fredrik Norbye er høgskolelektor i musikk og foredragsholder om kreativitet og ledelse. Han innehar en MBA i ledelse og kombinerer vitenskapelige ledermetodikker med sin erfaring fra musikkens verden. https://www.linkedin.com/in/olenorbye/