Krevende tider og kriser håndteres best med lagspill

Hunter påpeker at det er krevende å være leder i en tid hvor endringer og den tekniske utviklingen går raskere og raskere. Man kan kanskje ikke bruke like lang tid på prosessene fremover enn de man kunne tidligere.

– Vårt selskap skal utvikle seg i takt med folks forventninger og samfunnets krav. Selv om vi i dag er en moderne faghandel i verdensklasse, er ikke det som er godt nok i dag, nødvendigvis godt nok i fremtiden. Vi må jobbe videre med utvikling og være i forkant. Ikke minst må vi følge med på hva som rører seg i andre bransjer. Et eksempel er at vi nå piloterer selvutsjekkasser. Dette er ikke uvanlig i annen varehandel. Samtidig må vi ivareta virksomhetens samfunnsoppgave med ansvarlig salg av alkohol. For å unngå å selge til berusede og mindreårige må det til enhver tid være en ansatt ved selvutsjekk for kontroll. Teknologi kan ikke erstatte alle oppgavene.

– Vi ser også at kundeatferden endrer seg og netthandel øker, men 90 prosent av bestilte varer hentes likevel i butikk. Dette vil kreve nye løsninger for henting. Kanskje må butikken avsette et større område for å hente, eller kanskje egnet skap for henting er en løsning.

Mange bransjer har den siste tiden hatt utfordringer med å skaffe kvalifisert arbeidskraft, understreker Hunter.

– Vinmonopolet har vært heldig. Vi har klart å tiltrekke oss flinke folk. Neste oppgave er å beholde gode folk. Jeg tenker at det handler om to ting. Det er ingen hemmelighet at god ledelse er viktig for at de ansatte vil bli. Det må bygges en organisasjon som utvikler et godt arbeidsmiljø. Lederen må være bevisst sin rolle og sitt ansvar for å tilrettelegge for et godt arbeidsmiljø. Folk må trives med lederen sin. I tillegg er det viktig at de ansatte opplever å ha en jobb med mening. En jobb hvor du kan være med å gjøre en forskjell. Hos oss opplever våre ansatte at det er et viktig samfunnsoppdrag å selge alkohol med ansvar. Være med å gjøre en forskjell, begrense forbruket og skadevirkningene av alkohol.

– De nye tekniske løsningene vi nå jobber med, frigjør tid slik at våre folk kan ha gode kundemøter og rådgiving på gulvet. Jeg tror at arbeidssøkere som har flere valgmuligheter, oftere og oftere vil vektlegge å ha en jobb med mening.

Hunter mener at bærekraft er et tema alle må forholde seg til i årene fremover.

– Statens eierskapsmelding har satt krav til statlige eierselskap om et nasjonalt mål om å redusere CO2-utslipp på 55 prosent innen 2030. Det er et høyt krav og tiden går fort. Klimaregnskapet til Vinmonopolet viser at 90 prosent av CO2, ikke spesielt overraskende, kommer fra produktene, og halvparten av dette fra emballasje. Boksvin og mer klimavennlig lettvektflaske utgjør stadig en større andel av sortimentet.

– Ikke alle kunder tenker klima når de er i våre butikker. Det blir da våre ansattes jobb å gjøre kundene oppmerksomme og bevisste på et bedre miljøvalg. Å bytte ut tunge glassflasker med lettvektsflasker, da mener jeg ikke plastflasker, kan redusere flere tonn med CO2-utslipp. Disse nye klimasmarte flaskene påvirker heller ikke innholdet. For å nå klimamålet må alle være med å dra lasset; produsenter, butikkene og kundene. 

– Som for alle andre virksomheter kom koronapandemien brått og uventet på oss. Og som de fleste andre hadde heller ikke vi en plan B som umiddelbart kunne iverksettes. Vi hadde ingen beredskapsplaner som omfattet epidemi eller krig. Men – vi hadde, og har, en fantastisk god ledelsesmodell og erfarne og kompetente medarbeidere. Jeg kaller den en norsk/nordisk ledermodell. Og i motsetning til virksomheter lengre sørover i Europa som ofte har en mer autoritær stil, er den norske/nordiske modellen et lagspill.

– Med et sammensatt lederteam med forskjellig erfaring, kompetanse og refleksjoner, kom vi fram til gode løsninger og leverte som team. Ikke bare «sto vi han av», men vi oppnådde 50 prosent vekst under pandemien. Før koronaen ville jeg sagt at det ikke var mulig. Beredskapsteamet laget reglene, butikkene etterlevde. Vi ble tvunget til å gjøre endringer. Det skapte et utrolig samarbeid. Ledelse i krise viser hva hele laget er laget av, lagleveranse i alle ledd.

– Det er kjent at det blir uro om Vinmonopolet blir stengt, så mye måtte gjøres for å holde butikkene åpne. Vi måtte finne egne smitteverntiltak for å kunne overholde smittevernregler. Vekter ble satt i døra for å passe på innslipp og at det ikke var flere i butikken enn antall kvadratmeter.

– Det er lite krevende å være leder i gode dager. Tiden fremover derimot vil gi oss flere utfordringer, flere krav, forventinger og mulige kriser. Man må være i stand til å endre seg raskt. Virksomheter må ha krisegrupper og treninger. Selv om vi ikke vet hvilken krise som vil treffe oss, er en mulig forberedelse og trening en vel investert tid.

– Det vil bli lettere å komme seg igjennom kriser om en oppfatter seg selv som lagspiller, og at virksomheten leverer som et lag. Årene som kommer, vil sannsynligvis kreve enda større lagarbeid. Sammensetningen av lederteamet er avgjørende. Har du for like mennesker i teamet, får du for like refleksjoner, og det fører ikke videre. Mangfoldsledelse skaper flere ideer og drar lasset bedre. Jeg mener det er gjennom ulikheter at en får frem de beste løsninger. Det er den norske/nordisk måten å jobbe på.

– Det er denne norske ledelsesmodellen jeg tenker at vi må ha med oss videre. Det vil være helt avgjørende for å klare bærekraftsmålene vi er pålagt, samt tekniske endringer i tråd med forventinger fra kundene. Og ikke minst har jeg tro på at en tydelig lagånd og mangfold også vil gi virksomheten nye, samt evne å beholde, gode arbeidstakere.

– Bedriften vår har satt seg som mål å være ikke mindre enn en faghandel i verdensklasse. Det setter ambisiøse krav til oss. Krav som bare kan oppnås ved et godt lagspill, avslutter Hunter.

1. Vær positiv og løsningsorientert. Bidra til å løse utfordringer (ikke problematiser for mye)
2. Påta deg nye oppgaver. Rekk opp hånden og ta ansvar for oppgaven.
3. Tenk på hva du kan gjøre for å bidra for bedriften. Ikke bare tenk hva kan bedriften gjøre for deg.

Tekst: Ingunn Helene Kristensen  Foto: Ellen Johanne Jarli