Mange ledere jobber etter prinsipper fra 1950-tallet og har ikke tilpasset seg en verden i rask endring.

Den engasjerte lederutvikleren forklarer at teknologien har brakt med seg en del nye utfordringer for bedriftene.

– I dag snakker alle om digitalisering, men de fleste tenker fremdeles at det er noe dataavdelingen tar seg av. Men digitalisering handler ikke først og fremst om teknologi, det handler om organisasjons- og forretningsutvikling og er ledelsens ansvar. I moderne virksomheter skjer verdiskapningen i et symbiotisk samspill mellom menneske og teknologi. Det krever av dagens ledere at de i tillegg til å ha klassiske lederferdigheter og gode mellommenneskelige ferdigheter, også må utvikle et digitalt mindset. De færreste ledere trenger å lære seg å programmere eller designe brukeropplevelser eller forstå hvordan hacking foregår, men de må forstå nok til at de ser muligheter og begrensninger.

– Kunstig intelligens og maskinlæring bringer inn enda flere dimensjoner i lederskapet. Ledere i dag må forholde seg til en hverdag hvor flere og flere beslutninger tas basert på innspill fra en algoritme. Det er vanskelig, om ikke umulig, å vite hvordan beslutningen fremkom, og en sen ettermiddag vil det være lett å tenke at AI-en sikkert har rett. Hvis det likevel viser seg å være en feil beslutning er det fremdeles lederen som sitter med ansvaret for konsekvensene. Vi går så og si inn i en fremtid hvor ledere ikke bare skal lede mennesker, men også algoritmer.

Hvordan leder man egentlig en algoritme? Og tatt et skritt lengre: Hvordan la seg lede av en algoritme? I tillegg har vi også fått delingsøkonomien som sprer seg og vi har fått en annen type løsarbeidere i form av høykvalifiserte frilansere og selvstendige arbeidstakere, folk med spesielle kunnskaper som ikke er ansatt i bedriften, men som går ut og inn etter behov.

Leveraas påpeker at dagens ledere står overfor noen vanskelige problemstillinger og en viktig forutsetning for å klare å løse dem er at man går mer bort fra det tradisjonelle hierarkiet og bruker en flatere struktur samtidig som man har et forhold til den teknologiske utviklingen.

– Det er en del områder som jeg tenker er viktig for en leder å oppdatere seg på. En leder må vite litt om kunstig intelligens og kunne forholde seg til den. Man må vite hva programmering er og hva IT-arkitektur er. Samtidig må man forstå betydningen av design slik at man vet hvordan man gjør noe interessant for kundene.

– Den tekniske kunnskapen blant ledere i dag er varierende. For ikke så veldig mange år siden var det et tegn på høy status å ikke ha en PC på pulten. Ledere smykket seg med sin inkompetanse på data. I dag bør en slik holdning være oppsigelsesgrunn. Det er ikke så mange slike ledere lenger, men vi har fortsatt en del inngrodde tenkemåter knyttet til hierarki og styringslinjer. Den tradisjonelle hierarkiske ledelsesmåten er altfor treg og lite effektiv. Vi kan ikke ha all nødvendig kompetanse internt i bedriften lenger, men heller raskt kunne sette sammen et team av mennesker med riktig kompetanse som kan løse problemet. I dag tenker vi mer prosjektorientert arbeidsmåte. Ledelsesoppgaven er å finne de rette menneskene med den beste kompetansen til å ta seg av de rette oppgavene uten å være nødt til å betale dem en millionlønn gjennom hele året, men bare betale for den tiden de bruker på jobben. I dag må man også være leder for mennesker som aldri har møtt hverandre og kanskje holder til på hver sin kant og som man ikke har noen vanlig ledelsesautoritet over.

Den engasjerte ledercoachen understreker at endringer av denne typen er viktige. Hvis man ikke tar nødvendige grep, kan man bli spist opp av små selskaper som følge av disrupsjon. Endringene må alltid starte på toppen, med toppledelsen.

– Det er ikke så mange mottrekk mot disrupsjon i handlingsrommet til en mellomleder. Man må endre selve strukturen i bedriften og skape en flatere struktur. Tenk agilitet i ledelsesstrukturen. Det handler om å tenke mer på å flytte ansvaret for resultater ut i ytterste linje. Gi medarbeiderne myndighet og resultatansvar. Det er ikke vanlig i tradisjonell organisasjonsstruktur.

- Spøkelset alle snakker om i større, etablerte virksomheter er disrupsjon. Det er når mindre oppstartselskap spisser seg inn mot utvalgte deler av verdikjeden din og leverer produkter og tjenester som er billigere og bedre enn du selv er i stand til. De napper litt i huden din her og der, og i starten er det mest irriterende, til du en dag oppdager at du står naken igjen.

– Et eksempel på disrupsjon er hvordan selskap som Facebook og Google har vokst til å bli globale giganter på toppen av infrastrukturen teleoperatørene møysommelig har bygd opp gjennom århundrer. Mottrekket til mange av de største og smarteste virksomhetene er å bruke samme taktikk som nykommerne. Da må de først gjenoppfinne seg selv. Det er det de snakker om i ledergruppene i NAV og DNB, NSB og Ruter, SAS og Telenor når de prøver å erstatte hierarkiene og linjeledelse erstattes med små, autonome team med klare og tydelige mandater og utstrakt myndighet til å gjøre det de selv finner best å gjøre for å nå målene. Noe av løsningen er å gjøre strukturen i bedriften flat og gjøre bedriften mer til en slags geriljabevegelse framfor en mastodont.

TEKST: STEINAR STEINKOPF SUND       FOTO: ANN LIAN OG ISTOCK.COM