Fokusere aller mest på medarbeiderne dine - uten dem har du ingenting!

Eirik Norman Hansen forteller at noe av det aller viktigste vi står overfor nå, er hvordan ting forandrer seg mye mer uforutsigbart og raskere enn det har gjort tidligere. I tillegg mener han at vi har et enormt ansvar for å utnytte ressursene våre på en langt mer optimal måte enn før, både fordi vi må, med tanke på fremtiden, men også fordi tilgang på kvalifiserte ressurser blir tøffere og tøffere.

– For kun få år siden opplevde vi verden som et ganske greit sted å være, men nå står vi plutselig overfor helt nye utfordringer. Det dreier seg om store omveltninger som påvirker oss hele tiden, og det å navigere i dette landskapet er åpenbart en av de største utfordringene. Midt oppi dette har vi den teknologiske utviklingen som påvirker både mennesker, organisasjoner og samfunnet rundt oss. Heldigvis er teknologien ofte det som hjelper oss til å løse mange av de utfordringene vi møter, noe som også gjør at de store teknologitrendene er noe ledere er nødt til å være opptatt av fremover.

– I en verden i stadig hyppigere endring, er allikevel den store trenden at de aller fleste er relativt gode til å omstille seg når de store skiftene først kommer. Industridrevet innovasjon er og blir et resultat av de store endringene. Jeg pleier å si at vi har blitt sjokkdigitalisert gjennom de tre siste årene, men det har også gjort at folk har sett at det finnes andre måter å gjøre ting på.

 Viktigheten av å være en god leder nå er nok enda større enn da alle piler bare pekte oppover, og du som leder er derfor nødt til å stå frem som et godt eksempel

Norman Hansen viser til Opinion og Ole Petter Nyhaug som har det de kaller for «Consumer Stories», hvor de kartlegger hvordan vi hele tiden endrer oss.

– Noen av de store trendene de ser, er at vi som mennesker blir mer og mer opptatt av hvordan vi kan bidra på andre områder. Vi ønsker å realisere oss selv og bidra til noe meningsfullt. Vi stiller krav til arbeidsgiverne våre om å også få lov til å gjøre hjertesaker eller tilpasse livet på en annen måte enn før. Jobb er ikke alt lenger. Og dette mener jeg er en mulighet for mange arbeidsgivere. De smarte arbeidsgiverne legger nå til rette for dette slik at det blir en del av deres virke, at bedriften kan finne en hjertesak som alle kan bidra med sammen som en del av jobben.

– Mye av det vi har begynt å gjøre nå, spesielt med tanke på digitalisering, er ikke noe nytt. Vi har bare ikke gjort det tidligere fordi det ikke har vært nødvendig. Men nå handler det ikke om enten eller, men ja, takk, begge deler. En god del yngre mennesker sier nå at det saliggjørende er ikke nødvendigvis å finne seg en fast jobb. Mange leier seg heller ut og har en løsere tilknytning til arbeidsgivere fordi de også ønsker å jobbe som frivillig eller bidra med andre ting utover det å bare tjene penger. Dermed er vi nødt til å både møte usikre tider, utnytte ressursene våre på en bedre måte – fordi miljøet krever det, samtidig som det er knapphet på ressurser fordi folk ikke vil jobbe som de gjorde før. Og det er noe vi må ta innover oss. 

– For ikke lenge siden var det en undersøkelse i Norge, som viste at bare 15 prosent var oppriktig opptatt av arbeidsgiveren sin. Det betyr ikke at 85 prosent blåser i jobben sin, men de er der stort sett kun for å gjøre den jobben de skal. De brenner ikke for det arbeidsgiveren driver med. Det gjør det også krevende, særlig når hele strukturen rundt måten flere og flere er tilpasset arbeidsgiveren sin på, blir løsere og løsere.

Norman Hansen påpeker at det ikke holder å bare fortsette sånn som vi alltid har gjort det – det handler mye om innsikt og forståelse, og konsekvensen av endringene som skjer rundt oss.

– Siden flere får en løsere tilknytning til organisasjoner, så blir behovet for å bygge tilhørighet og kultur i en struktur som blir mer flytende, kanskje enda viktigere enn før. Det holder ikke å ha pålegg om at alle skal være på kontoret tre dager i uka eller ha pålagte allmøter. Det handler om å virkelig etablere troen på at det å være en del av «oss» er en spennende og givende ting. Jeg tror en leders rolle nå i enda større grad er viktig gjennom å vise lederskap og at man er noen man har lyst til å være sammen med. Og da må du som leder stille deg selv spørsmål om hva som er viktig nå.

– En undersøkelse gjort av WD Partners, viste at 100 prosent av de arbeidstakerne som i dag hadde mulighet til hjemmekontor, ønsket å fortsette med det. Det er ikke bare fordi vi vil jobbe hjemme, men vi vil det fordi det gir en fleksibilitet. Dette kan handle om forskjellige livsfaser, der kanskje noen nå vil bidra med sin frie kapasitet til å gjøre verden til et bedre sted, eller de ønsker å bruke tid på, og ta hensyn til, familie. Jobb-liv-balansen kommer derfor til å ha mye større betydning fremover.

– I tillegg må vi også ta hensyn til at folk er forskjellige. For to år siden jobbet jeg med et stort IT-konsulenthus der de spurte alle sine over 1500 ansatte om hva de ville. Deriblant var det to menn på samme alder, i samme livssituasjon og i samme prosjekt, hvor han ene mente at hvis han ikke fikk lov til å fortsette med hjemmekontor, så ville han slutte. Mens den andre ville slutte hvis han ikke snart fikk lov til å komme tilbake på kontoret. Det er den komplekse verden vi nå står overfor, og disse tingene må man faktisk være i stand til å håndtere.

Norman Hansen forteller om fremtidsforsker Mike Walsh, som mener at vi står overfor tre store skift, som er en grunnlegging endring i måten vi driver all form for verdiskaping på.

– For det første har vi gått fra data til reell innsikt. Vi har masse data, og nå begynner vi å bruke den dataen til å faktisk optimalisere, tilrettelegge og til å ikke produsere mer. Vi bruker det altså ikke bare for å være effektive og tjene penger, men fordi det er knapphet på ressurser både kompetansemessig og når det gjelder innsatsfaktorene vi trenger for å lage ting. Det betyr at vi trenger å bli bedre på å kunne analysere og håndtere data.

– Vi har gått fra den mer tradisjonelle forretningsmodellen hvor man produserer eller leverer et produkt eller en tjeneste og selger den, til å etablere plattformer rundt det man driver med. Det er for eksempel ikke bare en flyreise eller et hotellrom lenger, det er alle tingene rundt. Man forventer at det skal være flere tjenester knyttet til det opprinnelige produktet, noe som krever at det å forstå innovasjons- og forretningsutviklingsprosesser i mye større grad er enda viktigere. Dette gjelder særlig for mindre eller nyetablerte bedrifter som kanskje ikke har fått være med på den naturlige utviklingen av det.

– Den siste delen handler om at vi før bare produserte, og rene transaksjoner, til å nå også etablere opplevelser. Det handler ikke om krutt og konfetti, men om nytte, verdi, tilgjengelighet og fleksibilitet.

– På den ene siden har vi en verden som er mye mer ustabil på mange områder. På den annen side har vi oss som lever i den, som endrer oss og har helt andre tanker og ideer om hvordan og hva vi skal gjøre, samt konsekvensen av den teknologiske utviklingen. Og alle disse faktorene er med på, og har nok tvunget frem, blant annet disse tre skiftene til Walsh.

For en tid tilbake jobbet Norman Hansen mye med en stor salgsorganisasjon der selgerne, etter pandemien, så frem til å få lov til å endelig reise ut igjen og besøke kundene.

– Jeg pratet med noen av kundene til denne organisasjonen, og de fortalte at det egentlig var ganske deilig å ha møte med selgerne på video. De mente det var mye mer ineffektivt å bruke tid på fysiske møter med dem. Og nettopp dette viser at veldig mange av de gamle møteplassene våre blir annerledes.

– I tillegg til dette har jeg snakket med en innkjøpssjef som sa: «Teams er lykken! Vi inviterer nå flere potensielle leverandører inn enn vi har gjort før, fordi vi kan kjøre 30 minutters videomøter på fredag, og så plukker vi ut de tre som vi har lyst til å treffe, uka etter.» Jeg tror derfor det blir viktig nå å systematisk begynne å kartlegge hvordan de forskjellige møtepunktene med ansatte, kunder og samarbeidspartnere er, og har vært, og hvordan vi tror at de kommer til å bli – i samråd med dem – for å finne ut hvordan vi kan gjøre det på en smartere og bedre måte.

Norman Hansen understreker at nå som det store teknologitrendtoget med kunstig intelligens, automatisering, robotisering og systemer som gjør mer og mer av de rutineoppgavene vi gjorde før, blir det viktigere å holde på kompetente folk med erfaring.

– Vi trenger dem for å lære oss systemene riktig, for å overvåke og forstå hvordan vi har gjort ting før, og hvordan vi skal gjøre ting fremover. Samtidig blir viktigheten av å holde på de ressursene kanskje enda større nå som vi nettopp har mindre tilgang til ressurser. Kostnaden ved å bytte jobb for en arbeidstaker er nå stort sett veldig lav, og for å kunne holde på den kompetansen man allerede har, er det viktig med involvering. I løpet av de siste årene har vi blitt mer drevne på endringer enn vi var før. Folk er ikke fullt så skeptiske lenger. Men viktigheten av å være en god leder nå er nok enda større enn da alle piler bare pekte oppover, og du som leder er derfor nødt til å stå frem som et godt eksempel. Jeg tror at de som lykkes nå, er de som virkelig klarer å stå i det, som får med seg folk og skaper den kulturen som er mottakelig for nettopp de endringene. Det handler om å være åpen, inkluderende, lyttende og legge til rette for at folk får være med på den utviklingen.

– Man bør også være bevisst på at nå når det nye behovet for å forstå hvordan teknologi og digitalisering faktisk påvirker oss, så blir behovet også mye større for å ta inn yngre mennesker som ikke er så skvetne når det gjelder akkurat det. Det er ikke lenger sånn at den eldste er best. Men det den eldre generasjonen kan bidra med, er erfaringen fra alt de har vært igjennom, samtidig som de må lære å lytte til tanker og ideer fra de nye og unge. Deretter må man sammen finne ut av hvordan man kan sette det hele i system og få det til å fungere på best mulig måte, avslutter Norman Hansen.

Norman Hansen forteller at han har en venn i Storbritannia som leder et stort selskap som de har definert som et remote-first-selskap. Jobben hans er å legge til rette for at folk synes det er så spennende og gøy å være sammen at de faktisk har lyst til det. Det å tvinge folk til å komme på jobb har ikke noe for seg. De legger til rette for at alle får lov til å gjøre det de skal gjøre – hvor de vil. De har gjort om hele kontoret og skapt en slags lounge midt i London sentrum, og dit kommer du fordi du har lyst. Hvis du har en dag du bare skal sitte og jobbe, så kan du gjøre det hjemme eller gjennom co working spaces. Men hvis man kommer sammen, så gjør de det for å være sammen. Samtidig jobber de mye med verdien av å være der, det å forstå hele verdikjeden, om det er kundereiser eller hele verdikjeden de leverer, samt hva de ansattes bidrag er. De har mer fokus på hva de gjør og hvordan de kan bidra sammen, enn å fokusere på detaljerte stillingsbeskrivelser som «her er din plass og her skal du være fra klokken 09.00 til klokken 17.00.»

Resultatet er en mer stabil arbeidsstokk med mer lojale medarbeidere og mye mindre gjennomtrekk. Før var det sånn at alle måtte på kontoret, noe som kunne gjøre det tungvint for yngre folk som for eksempel ikke hadde råd til å bo i London. Dermed ble det lettere for dem å finne seg jobb et annet sted. Men nå trenger de ikke det lenger. Nå er det ikke så viktig hvor folk er fra.

• Når det er mye å forholde seg til, kan mange ledere bli litt for opptatt av for snevre ting. Viktigheten av å forstå et større bilde og konsekvensen av flere ting, er viktigere enn å for eksempel bli veldig god på å skjønne hva du kan bruke kunstig intelligens til i din bedrift.
• Kjenn dine egne begrensninger. Det er store kompliserte ting som skjer, så du må både innse når du ikke kan nok, og at du da må involvere andre. Du kan ikke fikse alt selv.
• Sats på yngre mennesker også. Selv om de kan mangle erfaring, så kan du bidra med erfaringen, og de bidrar med nytenkning i mye større grad.
• Vi er nå i den æraen hvor kompetanse og utdanning – det å lære seg nye ting og håndtere endring og omstilling – kanskje er noe av det aller viktigste for mange bedrifter.

• Norman Hansen tips til mer kunnskap
  • Mytene om maskinene av Morten Goodwin, professor ved Universitetet i Agder. Det er en bok om hva kunstig intelligens er, hva det ikke er, hva det kan brukes til og hvorfor det er lurt å kunne noe om det.
  • The Metaverse: And How It Will Revolutionize Everything av Matthew Ball. Den handler om konsekvensene av de store teknologiske endringene som vi nå står overfor.
  • Nettsidene til McKinsey, blant annet McKinsey for Kids. Det er i utgangspunktet en nettside for barn, men disse sidene er faktisk en av de mest besøkte, fordi mange synes ting kan være vanskelig å forstå, men flaut og spørre om. Der står det mye spennende om hvordan forskjellige teknologier påvirker oss, hva det betyr og så videre.  
  • Min egen podcast: «30 minutter inn i fremtiden».
  • technologyreview.com
  • wsj.com/news/tech/future-of-everything

• Om Eirik Norman Hansen
  Jobb: Driver eget selskap etter over 20 år som leder i teknologi, design og kommunikasjonsbyråer i Norge og i Norden. Han jobber med å forstå hvordan de teknologiske endringene rundt oss påvirker oss mennesker, organisasjonene våre og samfunnet vi lever i.

  Erfaring: Drevet to byråer (hjulpet et ut av .com-krisen og etablert og bygget opp itch design i Norge). Jobbet mellom der 11 år i Creuna som del av ledergruppen i roller som direktør med forskjellig ansvar, men til slutt som markedsdirektør. Startet eget selskap i 2018. Har skrevet boken Når juss møter AI (med Christian Bendiksen).

  Utdanning: Siviløkonom med fordypning i informasjonsledelse

Tekst: Cecilie Hals Hammernes   Foto: Nicholas Lund