Mot og passion

Bjarstad understreker at det å gå inn og snu dårlige resultater til gode, krever enormt mye av både lederen og selskapet det gjelder, og at hele operasjonen må analyseres og planlegges godt.

– De fundamentale kravene for å klare dette som leder, er to ting: mot og passion. Det forutsetter en trygg indre motivasjon som er slitesterk over tid, og som står støtt i sterk storm. Slike snuoperasjoner foregår sammen med de nærmeste medarbeiderne, og etterhvert, hele organisasjonen. Det starter med en analyse av situasjonen, samt kartlegging av eksisterende muligheter og ressurser.

– Deretter settes omfanget og rammene for snuoperasjonen. Er dette en snuoperasjon i kategori 1, 2, eller 3? Det viktigste er at alle er enige om hva vi skal være, for hvem. Den posisjonen og strategien man velger, må være gjennomførbar, gi klare konkurransefortrinn og muligheter for vekst. Så må de ansatte involveres. Det viktigste er at de ansatte forstår at det foregår en snuoperasjon, og hvorfor. Investerer man tid og energi i involvering av ansatte i strategifasen, får man igjen for det i gjennomføringsfasen. Min «oppskrift» er å initiere aktiviteter på alle nivåer i organisasjonen som gir økt forståelse av kunden og målet med strategien. «Whats in it for me» kan med fordel kommuniseres overtydelig.

Utfordringer og positiv holdning

Bjarstad understreker at det ligger umiddelbare utfordringer i slike snuoperasjoner, og at det å skape en positiv holdning til det som skal gjøres, er avgjørende for å klare det.

– De største utfordringene er tid og følelser. I en vekstfase er det få som ser behovet for utvikling og endring. Når stagnasjonen kommer, kan det være for sent. Å lede en snuoperasjon med trusler om nedskjæringer, nedleggelser og det som verre er, blir utrolig krevende. Da opplever man ofte at frykten for egen situasjon styrer medarbeidernes atferd og holdninger, og lojale medarbeidere snur og blir motspillere. Dersom en snuoperasjon kan presenteres som noe utelukkende positivt, vil flere opptre som medspillere. Det er selvsagt langt enklere om endringsprosesser starter før det er nesten for sent.

– Å skape en positiv situasjon ut av det, er ikke bare mulig, det er en forutsetning for å lykkes. Det første som slår meg, er å sørge for en glad tilstand i organisasjonen og god realitetsorientering. Gjør en ekstra innsats for å beholde det gode hverdagshumøret i virksomheten. Informer tydelig og ofte. Vær raus med oppmerksomhet og ros. Pass på at situasjonsfornemmelsen ikke kommer ut av proporsjoner, slik at det oppstår en bekymringskultur. Beskriv situasjonen som den er, og ikke bli med på alle bekymringsreisene medarbeiderne tar. For meg som leder har det heller aldri vært noe som heter «det er lov å ha en dårlig dag». Under en skikkelig tung periode i en av stillingene jeg hadde, var det så vidt jeg klarte å hente frem den indre motivasjonen til å stå løpet. Jeg klarte likevel å møte medarbeidere med optimisme, og endte opp med å gå gladere hjem hver eneste dag. Tilstanden i organisasjonen var god, og snuoperasjonen lyktes.

Seks snu-råd

Bjarstad har gjennom sin brede erfaring med snuoperasjoner på mange nivå i ulike typer selskaper, fått en god forståelse for hva man konkret må fokusere på for å takle dette som leder. Hun forklarer at listen kan gjøres uendelig lang, og at rådene i mange tilfeller er situasjonsbetinget.

– Jeg forutsetter at en leder har god helhetsforståelse, kan sitt fag og kan utforme en bærekraftig strategi sammen med sine nærmeste medarbeidere. Du er lederen, og må ha et helhetlig og bredt fokus. Dette er noen generelle råd som vil kunne fungere uansett situasjon og bedrift:

1: Be om hjelp. Dra nytte av all kompetanse og ressurser så vel i, som utenfor organisasjonen.

2: Uansett bransje; du er i følelsesbransjen. Du er helt avhengig av mennesker og medspillere for å lykkes. Du sier VI, og ikke jeg. Samtidig må du selv ikke bli for følelsesstyrt.

3: Sørg for at du er god på alle lederdimensjonene. Hvis du ikke er et naturtalent, bør du trene. Du skal tåle å stå alene, snakke og lytte godt med én og én medarbeider, være god til å lede team og møter – og være karismatisk på scenen.

4: Vær sikker på at du selv og alle i organisasjonen vet hvorfor og hvordan. Lag gode pedagogiske presentasjoner. Lær dine medarbeidere å gjøre det samme.

5: Sett tydelige rammer. En hver prosess skal planlegges, og et hvert møte skal ha en hensikt og en konkret agenda – for å nevne noen eksempler.

6: Målet for snuoperasjonen kan være langt unna, spesielt i startfasen. Kommuniser positivt alle oppnådde milepæler. Husk at visjonen er en visjon, og ikke et sted vi burde vært «i går».

Det siste rådet jeg vil gi, er at du må få med deg et godt team. Hvis ikke teamet er der, må du skape det, eller bygge det helt fra grunnen av. Å skape gode team, er ingen floskel, men en forutsetning for å lykkes. Det finne mange «oppskrifter» på teambuilding. Oppskrifter fungerer bare dersom du har de rette ingrediensene, avslutter Bjarstad.

Tekst: Inger Lise Kontochristos