– Men vi lærte raskt at en lineær salgspil kommer til en slutt. Da vi gikk på nett i 2000, hadde damene ikke engang egen e-postadresse, de brukte mannens når de skulle bestille. Vi sendte alt per post, og folk betalte med faktura. Vi satset også på homeparties, med eksterne salgsagenter som solgte på provisjon. Den gangen var det ingen realityserier på TV, så de 40 salgsagentene hadde fulle hus to ganger i uka. Forretningsmodellen var den vi kjente godt – kjøpe klær, legge på lager, rekruttere selgere, og så selge på nett og på homeparty.

– Så kom den første nedturen. I 2004–2005 startet det store skrellet av industridød i Europa. Alle som hadde teft, flyttet produksjonen til Asia. Men ikke den franske leverandøren vår. Dermed gikk de konkurs med et brak. I stedet for panikk, valgte jeg å tenke at det kunne da ikke være så vanskelig å lage slike klær. Jeg fant noen som hadde erfaring med tekstil som hadde leverandører i Kina, og jeg dro til Hong Kong. På åtte uker gikk jeg fra å importere klær til å lage dem selv. Jeg måtte jobbe fort. Jeg hadde jo ingen erfaring, men tok det igjen i en solid dose mot! I 2006 lanserte vi den første egne kolleksjonen. Og midt oppi alt dette fikk jeg mitt tredje barn. Makkeren min sluttet, mannen min tok ansvaret hjemme, og jeg gikk i 200 prosent stilling. Jeg hadde ansvaret for hele verdikjeden, og ansatte to på fulltid for å ta seg av lager og kontor. Vi klarte ganske lenge å henge med, men så kom den alvorlige trøkken.

Ferden mot stupet

Arvesen forklarer at ryktet begynte å gå om et dansk barneklærmerke kalt Pomp de lux i 2011. Men at hun ignorerte dette, siden hun var sikker på at hennes konsept hadde en solid posisjon i markedet.

– Jeg hadde blitt nominert til årets kvinnelige gründer av Henne, og var kåret til Årets damebedrift av Nordea. Jeg hadde gått høyt ut i lokalmiljøet og sagt på forsiden av avisen at jeg skulle erobre Norge. Tryggheten var stor på at vi hadde en god posisjon og svært lojale kunder. Problemet var bare at jeg ikke lyttet. Jeg hadde ingen objektive mennesker rundt meg, alle var for nære. Ingen klarte dermed å utfordre meg nok, og jeg opplevde for stor medgang og suksess. Erkjennelsen kom da jeg i 2012 satt i Hong Kong for å lansere en ny kolleksjon. Første kveld etter lansering fulgte jeg med på salgsrapportene og forventet det vanlige solide salget blant salgsagentene våre. Men salgene uteble, både første og andre kvelden. Agentene våre rapporterte om kø i nabohusene, der Pomp de lux hadde homeparty. Selskapet hadde solid internasjonal erfaring med å rulle ut konsepter, og Norge var bare ett av mange markeder de tok.

– Jeg hadde varer for 770 000 på lager og nesten tilsvarende for forrige sesong, da erkjennelsen kom. Den unner jeg ingen, det er noe av det jævligste jeg har vært med på. Hver dag som gikk, var i min disfavør. Når du først begynner å tape innen tekstil, går det veldig fort. Jeg hadde også neste kolleksjon i løypa, jeg fikk ikke stoppet det. Faste ansatte skulle ha lønn, og jeg hadde femårskontrakt på lager og kontor. Jeg måtte bestemme meg – enten legge ned veldig fort, eller omstille.

– Lærdommen jeg fikk i denne perioden, var at det er viktig å erkjenne problemet, uansett hvilken bedrift du driver. Bruk tallene til å overbevise deg selv og ledelsen om at det er på tide å ta grep. Som leder vil du på ett eller annet tidspunkt miste teften. Jo lenger historien din er, jo mer suksess du har hatt, desto verre er erkjennelsen. Still deg selv spørsmålet: Hvis du kunne lagt ned og begynt på nytt – hva hadde du gjort da? Jeg skjønte at det var veldig mye av det vi gjorde, som vi ikke skulle ta med videre.

Fra homparty til bloggere

omstilling 2.jpg

Arvesen fikk inn en ekstern og objektiv sparringspartner som hjalp henne å gå gjennom alt og snu hver stein for å se hva som var verdt noe. Og omstillingen ble total.

– Vi erkjente at fysiske selgere ble for vanskelig, siden færre folk møtte opp. De hadde rett og slett ikke lenger tid til sånt. Forvarselet til netthandelen vi ser i dag, kom allerede i 2012. Vi tok en beslutning om å gjøre om på alt for å få ned kostnadene. Det var ikke den steinen som ikke ble snudd. Vi måtte si opp ansatte, noe som var det aller verste. Først når vi hadde kontroll på utgiftene, kunne vi se på markedet igjen.

– Jeg skjønte at jeg ikke lenger hadde teften, og at denne nå var overtatt av langt yngre mammabloggere. Jeg inngikk en avtale med en dyktig blogger, og så at det ikke lenger handlet om å lage produkter og få folk til å kjøpe det. Bloggerne har en dialog med kundene, og det var leserne som var sjefen. Det snudde opp ned på forretningsmodellen min, ved at vi ikke startet med produktet, men med kundene. De fikk være med å designe. Men da vi lanserte første kolleksjonen, prøvde jeg å styre hvor mye som skulle selges i hvilke farger. Kundene hadde ventet i tre–fire måneder, og på to timer gikk vi tomme for den størrelsen som alle skulle ha! Da skjønte at jeg at alle hadde jo like gamle barn! Folk var frustrerte og sinte, og jeg fikk meg en ny nesestyver.

– Så prøvde vi noe nytt – at kundene måtte bestille og betale på forhånd. Etter åtte uker ville de få produktet i posten. Bloggeren mente det ikke ville gå, siden målgruppen var småbarnsforeldre med stram økonomi. Men vi måtte prøve. Jeg kunne ikke lenger ha varer på lager. Da jeg sto og pakket opp det som skulle rett til kunden og som var betalt, skjønte jeg at omstillingen hadde lyktes. Jeg var jo vant til stappfullt lager som ingen hadde kjøpt. 16 år etter starten sa jeg opp lageret og kontoret, og flyttet virksomheten min hjem til TV-stua. Da jeg lukket døra til lageret for siste gang, kjente jeg en enorm frihetsfølelse.  

Tørre å våge

– Lærdommen jeg hentet fra alt dette, var at du må ha motet til å omstille raskt. Rive ned det som har eksistert, og tørre å bygge på nytt. Du må også tåle ubehaget. Jeg tok ut null lønn og levde på kanten i to år. Hele organisasjonen din vil kjenne på ubehaget. Kompetansekravene endres raskt, og det som fungerte i går, fungerer ikke lenger i dag. Salg flyttes fra det fysiske til det digitale. Vi må også våge å snakke om at bedrifter langsomt blir tynt for så å gå konkurs.

– Utfordringene er de samme for 80 prosent av små og mellomstore bedrifter i dag – de må håndtere omstillinger, kjenne på hvor vondt det gjør, og holde seg motivert. Det er også viktig å ha god struktur og ha målbare mål med tydelige milepæler underveis, slik at vi ser fremgangen. Og noe av det aller viktigste – finn noen fra utsiden som ikke har med seg historien og som kan stille de nødvendige spørsmålene. Du kan ikke være rådgiver internt i egen organisasjon i en omstilling. Lederen må også være inspirert og ha mot, ellers går det ikke.

–  I omstillingsprosessen min savnet jeg sårt en mentor. I dag jobber jeg som mentor for andre, og virrevapp.no-konseptet er lagt til siden på grunn av stort behov av denne type mentortjenester. Både oppstartsbedrifter, små- og mellomstore bedrifter og enkelte store norske «bedriftslokomotiv» må i dag gjennom den samme omstillingen jeg var gjennom, og jeg bidrar her med perspektiv, digital kompetanse og en solid dose empati og forståelse, avslutter Arvesen.

OPPSUMMERTE RÅD

  1. Du må først erkjenne det. Ledelsen må erkjenne det. Hvor god er du som leder til å ta imot konstruktiv kritikk? Suksess gjør deg blind. Du blir høy på deg selv – det er da du må passe på at du har noen rundt deg som sier det som det er. En sparringspartner, noen fra utsiden som kan stille de spørsmålene som ingen internt stiller fordi det går bra eller fordi de er redde for å miste jobben. Gjør en realitetsjekk – spesielt når det går bra!
     
  2. Når du oppdager at du har mistet teken, bør du som leder gi roret over til andre. Det er en tid for alt. Din kompetanse går ut på dato på et gitt tidspunkt. Jeg må også drive kompetanseutvikling for meg. Våge å sette seg på skolebenken. Jeg tar nå ferdig mastergraden jeg begynte på som ung, og jeg er 52! Evig omstilling og evig kompetanseheving. Alternativet er døden.
     
  3. Tren på å være modig. Man er redd for å miste noe man har, derfor er mange ikke ærlig. Lederens ansvar er å vise det i praksis selv, ikke bare noe man bare sier. Det må bygges fra toppen.
     
  4. Ha det mer moro! Jobben blir fort veldig alvorlig. Å bli tatt seriøst betyr ikke at det ikke kan være hyggelig eller morsomt. Senk skuldrene litt.
     
  5. brenne for noe. Jo større selskap, jo flere avdelinger – hva er limet her? Hvorfor er vi her? Ta en runde på dette. Lær av sosiale entreprenører, du må finne lidenskapen i det du jobber med. Det er en kjempedrivkraft!

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Synøve Dreyer og Social Startup Norge