Prøvetiden - grunnlaget for en god onboarding

En god onboarding starter med det grunnleggende i en god prøvetid. Prøvetiden gir arbeidsgiver mulighet til å nøye vurdere den nyansatte. Det er et verktøy for å lette eventuell oppsigelse basert på manglende faglig dyktighet, tilpasning til arbeidet, eller pålitelighet. For å benytte disse kriteriene som oppsigelsesgrunnlag, må beslutningen være «saklig begrunnet». Det betyr at arbeidsgiver må ha: 

1. Stilt klare krav til faglig dyktighet, tilpasning til arbeidet, og pålitelighet
2. Gitt tilstrekkelig opplæring
3. Gitt nødvendig veiledning og vurdering av arbeidet
4. Gitt den nyansatte nok tid til å få det til

I denne artikkelen skal jeg gå litt mer i dybden på både prøvetidskriteriene og -prosessen. 

God prøvetidspraksis handler ikke bare om å minimere risiko ved ansettelser, men også om å gi nyansatte reell mulighet til å fungere i stillingen og å korrigere det som ikke fungerer. Å gi nyansatte tydelighet i hva som forventes, relevant opplæring og tilstrekkelig tilbakemeldinger, mener jeg er et minimumgrunnlag i hva som kan anses for god onboarding-praksis. Så kan vi bli fancy med onboarding-systemer, -kurs, -gaver, og -eventer senere, når basisen er på plass. 

Forventningene til den nyansatte settes av lederen i kraft av styringsretten. For å kunne reflektere rundt forventningene, er det nyttig å kunne litt om hvert kriterium mer konkret. 

Faglig dyktighet handler om den nyansatte sine formelle og reelle kvalifikasjoner. Noe avdekkes i utvelgelsen og stillingsbeskrivelsen, men det kan oppstå misforståelser, overdrivelser, eller at den nyansatte lyver om sin dyktighet. Derfor kan det være en god idé å ta frem stillingsbeskrivelsen igjen, og gjenta mer konkret hva som forventes. For eksempel, hvor dyktig forventes det at den nyansatte skal være på regnskap, analyser, intervjuteknikk eller andre sentrale systemer eller prosesser? For å gi litt struktur til samtalen kan faglig dyktighet, for eksempel, kategoriseres i tekniske ferdigheter, mellommenneskelige egenskaper og evne til konseptuell tenkning avhengig av hva som er relevant. 

Tilpasning til arbeidet handler om at den nyansatte vil eller klarer å komme seg inn i stillingen og samarbeide med de andre i organisasjonen. Forventninger til motivasjon, pågangsmot og samarbeidsevner er sentrale aspekter å avklare. Én ting er å være faglig dyktig på regnskap, analyser, intervjuteknikk og så videre, en annen ting er å kunne samarbeide og tilpasse denne faglige dyktigheten til «slik vi gjør det hos oss». Du har kanskje møtt noen som stadig sier «nja, men hos forrige arbeidsgiver gjorde vi det sånn. Det er mye bedre. Vi burde gjøre det sånn»? Nye perspektiver og råd er bra, men hvis det hindrer samarbeid, kan det bli et problem. Tilpasser den nyansatte sin kompetanse og erfaring til ny kontekst? Eller driver de bare klipp-og-lim eller prøver å få en firkantet kloss inn i et rundt hull? 

Det siste kriteriet er pålitelighet og dreier seg om tillitsforholdet mellom den nyansatte og arbeidsgiver. Selv om den nyansatte er faglig dyktig og tilpasningsdyktig, er det også viktig at de er til å stole på. Hvis en ansatt ikke møter opp i tide, ikke overholder tidsfrister, ikke snakker sant eller ikke følger de etiske retningslinjene (Code of Conduct), er veien til oppsigelse kort. Men når det kommer til å gi den nyansatte en god onboarding, handler pålitelighet også om de mer personlige forventningene den individuelle lederen har. Mange ledere sier selv at de heller vil ha en medarbeider som må be om tilgivelse enn tillatelse. At de har tatt «litt for mye Möller’s tran». Men forventer de faktisk det i praksis? Er det greit å kjøre på med vinflasker til over tusenlappen per flaske på forretningsmiddag? Trenger den nyansatte å si ifra før den tar hjemmekontor? Hvordan avtales overtid? Hvor korrekt forventes det at den nyansatte skal føre timeregistrering og reiseregninger? Kan, for eksempel, øl og tequila føres på reiseregning på forretningsreise? Pålitelig kan virke som sunn fornuft, men det er nok det viktigste punktet å avklare. 

Til sist er det viktig å huske på at det handler om hva som rimelig kan forventes. Hvis lederen mister tillit om den nyansatte ikke sier ifra før den går på toalettet, er nok ikke dette en rimelig forventning i de fleste tilfeller. Normalt stilles det rimelige forventninger, men det er viktig å konkretisere forventningene, gjerne skriftlig slik at de formidles tydelig. Det er starten på en god prøvetids- og onboardingprosess. 

Prøvetidsprosessen skjer primært i dialog, derfor er det viktig å skape rom for at sentrale samtaler skjer underveis i prøvetiden. Først å sette forventninger, så å følge opp i form av opplæring og tilbakemeldinger. 

En del forventninger kan være avklart før oppstart. Likevel er det naturlig for den nyansatte å ha møter med både sin leder og HR den første uka. Med litt struktur for disse møtene, kan den nyansatte sitte igjen med tydelighet i hva som forventes og en trygghet om hva de skal prioritere. En samtaleguide kan, for eksempel, være et nyttig verktøy for ledere å benytte seg av. En slik guide hjelper ledere med å snakke seg igjennom de tre kriteriene, i tillegg til forventninger til opplæring, tilbakemeldinger og andre relevante temaer. Husk å sende notatene til den nyansatte som referat. 

Det er også lederens plikt å gi opplæring og tilbakemeldinger som del av styringsretten. Disse tar utgangspunkt i forventningene som er satt og den nyansatte sine forutsetninger. Generelt er det lurt å legge opp en tilpasset opplæringsplan. Denne kan bestå av: 

• Hva trenger den nyansatte å lære? For eksempel med tanke på prosesser, systemer, tekniske ferdigheter, eller om organisasjonen, kollegaene og rollen. 
• Når er best tidspunkt å lære hva? For eksempel fra signering av kontrakten eller første arbeidsdag til utløp av prøvetiden eller ut første året. 
• Hvordan eller i hvilket format egner seg best? For eksempel én-til-én-møter, presentasjoner, digitalt innhold, mentor, fadder, sosiale arrangementer, skygging og så videre. 

Gjør en enkel GAP-analyse, og land svarene på disse spørsmålene i en opplæringsplan enten skriftlig eller i deres onboardingsystemer. 

Sett av tid til oppfølgingsmøter underveis. For eksempel annenhver måned, og gå igjennom både det som er bra og eventuelle utfordringer du har oppfattet. Uavhengig om det går bra eller dårlig, ta utgangspunkt i hva du har observert og inviter til dialog rundt dette. Her handler det om å gi både forsterkende og korrigerende tilbakemeldinger. Hvis den nyansatte gjør en flott jobb så langt, vil det være en god bekreftelse som sikrer tilhørighet og engasjement fremover. Hvis det er utfordringer, vil den nyansatte få tydelighet og mulighet til å forbedre prestasjonene. I så fall, konkretiser: Hva mangler ved prestasjonene til den nyansatte? Hvordan kan den nyansatte forbedre dette? Hvordan kan du som leder eller andre støtte? Videre kan det være lurt å øke møtefrekvensen og ta kontakt med HR om lyset i tunnelen begynner å forsvinne. 

Hvis en nyansatt ikke fungerer, er det et spørsmål om tid, og da gjelder det «jo før, jo bedre». Ta kontakt med HR, lag en tidslinje, og dokumenter skriftlig tilbakemeldinger så tidlig som mulig. Du har gitt den nyansatte en reell mulighet til å lykkes ved å sette tydelige krav, gi tilstrekkelig opplæring og gi nødvendige tilbakemeldinger. Ved å være tett på under prøvetiden, kan du avdekke en god del selv om tiden er kort og den nyansatte har litt ekstra vilje i denne perioden. Hvis den nyansatte skulle endre atferd underveis eller etter prøvetiden, vil dokumentasjonsarbeidet du har gjort ved å følge opp i prøvetiden, gjøre det enklere å si dem opp også etter prøvetiden fordi du har etablert en baseline. Bruk prøvetiden!

Gode prøvetidsprosesser er en treningssak. Derfor er det viktig å evaluere, både gjennomføring og kvalitet på prosess-stegene til hvor fornøyde nyansatte er med oppfølgingen de fikk eller antall og størrelse på sluttpakker. 

Hvordan evaluering gjøres, avhenger av størrelsen på bedriften og hva slags systemer dere har. I mindre bedrifter er det enklere ha oversikt over hvordan hver enkelt prøvetid går og lage mer skreddersydde prosesser og maler. I større organisasjoner vil det være ønske om og mulighet for mer kvantitative data og rapportering, og ofte vil onboarding være mer standardisert i systemer. Det går an i systemer som for eksempel SAP SuccessFactors å legge inn de tre kriteriene som standardmål i en prøvetids-målplan og sende ut evalueringsskjema slik at oppfølging registreres i systemet. 

Uansett holder det ikke at HR lager gode prosedyrer og maler, ledere må også få trening og veiledning i regelverket, verktøyene og systemet. De må kunne kommunisere forventninger på en tydelig måte, følge opp på et konkret nivå, gi relevant opplæring og nyttige tilbakemeldinger, og vite når de skal nå ut til HR (Hint: Ikke etter fem måneder med «vi må bli kvitt vedkommende nå!»). 

En bekjent av meg sa en gang: «De beste er ikke de som gjør det sporadiske utrolige. De beste er de som utfører de grunnleggende tingene til et nivå som gjør at de er i en egen liga». Hvis ansettende leder ikke har vært tydelig med hva de forventer, sikret at den nyansatte får relevant opplæring, og gitt nødvendig tilbakemeldinger, da hjelper det lite med kule gaver og en onboarding-app med pop-up-meldinger som forteller hvor toalettet er. 

En god onboarding starter med det helt enkle og grunnleggende i en god prøvetid. 

Her kan du lese hele temaserien: Rekrutteringsveileder fra A-Å

• Om forfatter

  

  Tekst: Thomas N. Lundh, han er HR-rådgiver  Foto: Istock.com og privat