Refleksjon som vane

Hjernen forsøker alltid å spare energi. Derfor lagrer den vaner som gjør at man handler/tenker på automatikk, og reduserer behovet for aktiv tenkning. For eksempel slipper du å aktivt beslutte hvert steg når du går. Vaner lagers i basal ganglia (hjernens «styringssenter» for automatisk atferd), og kan beskrives som tilbøyeligheter til å handle på visse måter innenfor gitte situasjoner.

Organisasjons- og ledelsesforskerne Louis & Sutton (1991) beskriver hvordan mennesker veksler mellom to kognitive moduser, avhengig av omstendighetene. Automatisk modus innebærer sinnsvaner, og gjelder tilfeller hvor man handler på automatikk eller av vane. For eksempel å utføre faste arbeidsoppgaver. Bevisst modus innebærer aktiv tenkning, og gjelder tilfeller hvor skjerpet kognitiv oppmerksomhet og refleksjon behøves eller aktiveres. For eksempel utforme en ny strategi. Mennesker befinner seg oftest i automatisk modus, fordi bevisst modus krever en energi og et fokus som kan gå på bekostning av handling og effektivitet.

Refleksjon forbindes gjerne med aktiv tenkning, altså bevisst modus. Men kan refleksjon også skje i automatisk modus, og gjøres til en vane?

Har man for vane å reflektere over situasjoner og hendelser, kan man si at man ubevisst stadig gjør seg bevisst – aktiv tenkning skjer på automatikk. Slik glir Louis & Suttons moduser over i hverandre. Resonnementet kan underbygges av organisasjonsforskerne Hodgson & Knudsen, (2009), påstand om at vane er basis for ureflektert, men også for reflektert atferd. Hvordan kan så refleksjon formes til en vane? Som skinnsko må gås inn, må vaner «sette seg». Repetisjon og utholdenhet er derfor avgjørende for å forme en vane. Oppleves refleksjon som et hinder for effektivitet og gjennomføringsevne, gjelder det å likevel stadig reflektere slik at vanen «lagres». For å forme vaner kreves i tillegg bevissthet rundt eksisterende vaner, fordi disse kan hindre utviklingen av nye. For eksempel kan det være utfordrende å styrke samarbeidskulturen i en bedrift hvor man har for vane å hylle enkeltpersoners prestasjoner.

I organisasjoner må refleksjon gjøres sammen. Diskuter derfor stadig «hva holder vi på med, hvorfor gjør vi det slik, og hva vil vi med det?». For eksempel, hvorfor ender vi med skippertak, er vi avhengige av enkeltpersoner, tillater vi ineffektive møter, eller jobber vi dobbelt?

Start med å tvinge deg selv til å reflektere ved å innta et kritisk blikk på felles praksis. Kritisk blikk innebærer en spørrende holdning, ikke stoppende kritikk. Diskuter deretter med og lytt aktivt til andre. Vær åpen om hva som faktisk kan forbedres, og bygg tillit rundt at åpenheten verdsettes. Benytt teknikker som «5 Whys» (spør fem ganger «hvorfor er det slik?») for å oppdage rot årsaker, og vurder alltid forbedringstiltak for å sikre progresjon heller enn pessimisme. Felles refleksjon må inngå i hverdagen, og drives av alle.

Refleksjon rundt felles arbeidsprosesser og -prestasjoner kan lett få lav prioritet når drift og leveranser har hovedfokus. Sjeldne evalueringer oppleves imidlertid gjerne som avvikende fra den øvrige arbeidshverdagen, og derav som krevende på tilsvarende vis som Louis & Suttons bevisste modus. Refleksjon som vane tillater derimot at man kan evaluere hverdagen i hverdagen, og får slik likhetstrekk med sanntidsdata. Fordi stadig refleksjon kan oppleves som utfordrende og uvant, er vanen essensiell å opparbeide slik at refleksjonen til slutt skjer på automatikk og man sparer energi. Da må man repetere og være utholdende, og stadig diskutere "hva holder vi på med, og hva vil vi med det?". På denne måten åpner refleksjon som vane for fortløpende adressering av utfordringer og forbedringstiltak. Straks refleksjonen nedprioriteres, blir man usikker på om man kunne gjort en bedre jobb. Gjennom fortløpende adressering kan man igjen oppnå hyppigere forbedringer av felles arbeidsprosesser og -prestasjoner, og derav oftere se gevinsten av stadig refleksjon.