Røde flagg i onboardingundersøkelsen 2024

– En årsak til den mangelfulle lederonboardingen kan være at det er en oppfatning om at ledere er så flinke på alle områder og klarer overgangen til ny jobb selv. En ny leder skal ikke bare fylle en stol, hen skal lede en gruppe mennesker. Nytilsatte har dessuten ulik grad av erfaring.

– Det er og virksomheter som er svært gode på boardingprosesser, både når det gjelder ressurser og kvalitet, men så finnes de i den andre enden av skalaen som ikke gjør noe for å hjelpe den nytilsatte inn i stillingen. Tallene i undersøkelsen viser altså et snittbilde. Dette må det definitivt gjøres noe med. Andre undersøkelser har vist at lederutvikling er høyt på prioriteringslisten i virksomhetene.

Undersøkelsen viser at standardprogrammene for alle nyansatte har økt med nærmere 30 prosent. Iversen mener at det kan ha sammenheng med at det er stort fokus på effektivitet.

– Vi ser at det er kommet en del gode digitale verktøy som kan understøtte disse prosessene. Men de kan ikke erstatte den viktige en-til-en-dialogen mellom ansatt og leder. Spesielt var det under pandemien en lang rekke onboardingprosesser som gikk via nettet, Teams og Zoom. Nyansatte, og særlig unge mennesker, ønsket jo å snakke med erfarne folk og bygge nettverk. Det holder ikke med et to dagers introduksjonskurs hvor man har samlet opp alle nyansatte det siste kvartalet, og så fortelle om selskapets historie, kultur og så videre. Det må være noe mer enn det.

– Fraværet av en ordentlig onboarding kan påvirke hvor lenge man blir i en virksomhet.
Det bør ringe noen bjeller når nytilsatte slutter før det har gått ett år. Hva gikk galt?
Har vi gjort en feilansettelse ved at vedkommende faktisk ikke har blitt satt i stand å lykkes i jobben? Ofte skyldes det en svak eller dårlig onboarding som gjør at vedkommende ikke får ut sitt fulle potensial og blir frustrert og slutter. Spesielt tankevekkende er det at svært mange av disse har sluttet før prøvetiden er ute.

Iversen påpeker at onboardingen bør starte allerede i rekrutteringsprosessen. 

– Forventningene begynner på en måte å settes alt i en annonse i avisen. Gjennom dialogen som kandidatene har med representanter for virksomheten, får man klargjort en del forventninger fra begge parter. Likevel er det dessverre ikke til å legge skjul på at noen i sin iver for å ansette dyktige mennesker, gjør et oversalg i stillingsannonsene og gjennom intervjuene. Dette er en sårbar fase. Den søkeren bruker tid på å tenke på om en har gjort det rette valget. Og så får man kanskje et bedre økonomisk tilbud fra en annen arbeidsgiver, eller at man rett og slett angrer seg. Selv om kontrakten er skrevet under, er det viktig å fortsette å holde den gode dialogen gjennom den oppsigelsestiden i inneværende jobb. 

– I en undersøkelse som ble gjort for noen år siden, viste det seg at i tillegg til oversalg var det en ganske stor andel av de spurte som sa at jobben var undersolgt. Det vil si at den kanskje var mer krevende enn det de hadde forutsett. Noen kan rett og slett oppleve at jobben de søkte på, ikke var slik de hadde sett for seg. Forventninger til rollen må altså avklares av begge parter tidlig i prosessen. Slik kan man si at onboardingen starter med annonsen og rekrutteringsprosessen.

– En annen utfordring som ble avdekket i undersøkelsen, er at onboardingen ofte avsluttes før de ansatte har fått muligheten til å vise frem sine prestasjoner. Ifølge årets undersøkelse varer onboardingen vanligvis i inntil tre måneder, og bare halvparten av de spurte sier at den varer fra fire til seks måneder etter tiltredelse. Bare en av fem oppga at de hadde programmer som gikk utover seks måneder. 

– Gapet mellom varigheten av onboarding og den tiden det tar for en nyansatt å beherske jobben fullt ut, kan være kritisk både med tanke på produktivitet og trivsel. Den nyansatte kan få følelsen av å ha blitt kastet ut på åpent hav og jobben videre påberor om hen synker eller svømmer. 

Når det gjelder lederonboarding, er situasjonen kritisk. Bare en fjerdedel av deltagerne i undersøkelsen sier at det gjennomføres tilpassede onboardingprogrammer for ledere, forteller Iversen.

– Jeg tror man må være virkelig bevisst på viktigheten av lederrollen. Det å bytte leder er ikke som å bytte en hvilket som helst ansatt. Man bør bruke den tidligere lederen som en informasjonskilde. En god dialog med lederen som går ut, gir nødvendig informasjon om hvilke elementer i rollen som er viktig å få frem for en nytilsatt. Det bør også være rom for erfaringsdeling mellom avgående og ny leder. Og ikke minst bør man la prosessen være transparent. Legg alle forventninger og informasjon på bordet.

– Det ligger et stort ansvar på rekrutterende leder når nye ledere ansettes. De fleste har en HR-avdeling som også spiller en viktig rolle for å få en god struktur på selve prosessen og innholdet.

Tallene fra undersøkelsen viser at virksomheter fortsatt legger stor vekt på regler og rutiner, men at det er en nedgang i andelen virksomheter som fokuserer på viktige elementer som mestringsfølelse, nettverksbygging og kultur, forklarer Iversen.

– Det er viktig å igangsette de nyansatte med mindre oppgaver ganske raskt, og på den måten kan man bygge små seiere som gjør at den nyansatte får troen på seg selv i den nye jobben.

– Andre ting som også er veldig viktig, er å hjelpe til med å bygge nettverk. For å lykkes i jobben må du kjenne de nærmeste kollegaene dine, men også folk i andre avdelinger og utenfor organisasjonen. I tillegg må man bli kjent med organisasjonens kultur. Dette kan man ikke lese seg til, man må introduseres. Hvordan gjør vi ting her? Mange sier at kulturen sitter i veggene. Som nyansatt må du oppleve kulturen.

– Det er også nødvendig med en samtalepartner, eller en fadder, som forklarer hvordan ting fungerer. Det var disse områdene mange nyansatte påpekte da vi noen år tilbake gjennomførte en undersøkelse om hvordan komme seg mest effektivt inn i ny jobb.

– Så må selvsagt ledere sjekke hvordan det går med den nytilsatte. Der tror jeg man kan bli flinkere med å stille konkrete spørsmål opp mot jobben, ikke bare hvordan det går sosialt. Finn raskt ut hva slags forventninger vedkommende i den nye stillingen har. I tillegg til at ledelse og medarbeiderne bør være på tilbudssiden, er det viktig at også den nyansatte er frempå, stiller spørsmål og kommentarer. Gjennom en løpende dialog kan man sammen justere onboardingen.

– En onboardingsplan for den nyansatte bør være skriftlig og utformet som et veikart. Den inneholder detaljer om mål, ansvar og tilgjengelig støtte. Planen bør også være kommunisert i organisasjonen.

– Løpende checkbacks-møter med nøkkelpersoner, som for eksempel leder, er en viktig hjelp for den nyansatte. Gjennom slike møter kan mulige problemer løses før de utvikler seg til noe mer. I tillegg gir slike møter også nyttige innspill til endringer og videreutvikling av onboardingprosessen dersom det er tiltak som ikke fungerer best mulig.

– Digitale verktøy som støtter virtuell onboarding, kan være gode til å gi støtte og struktur i prosessen, men erstatter ikke ansikt-til-ansikt helt. Andre områder hvor HR har en rolle, er innen opplæring. Det er HRs rolle å sørge for at den nyansatte har tilgang til både den formelle og uformelle opplæringen som er nødvendig for å fungere godt i rollen, avslutter Iversen.

 

Onboarding av ledere er en kritisk prosess som kan ha stor innflytelse på både den nye lederens suksess og organisasjonens fremtidige ytelse. Her er noen viktige tips for onboarding av ledere: 

1. Tilrettelagt introduksjon til bedriftskulturen: Bedriftskulturen er avgjørende for hvordan en leder vil prestere. Introduser den nye lederen til bedriftens verdier, normer og forventninger gjennom møter med nøkkelpersoner, deltakelse i bedriftstradisjoner og sosiale arrangementer. Dette vil hjelpe lederen med å forstå og tilpasse seg kulturen raskt. 

2. Strukturert opplæring og utviklingsprogram: Selv om ledere kommer med en vesentlig erfaring og kunnskap, har hver organisasjon sin unikhet. Tilby tilpassede opplærings- og utviklingsprogrammer som fokuserer på både de tekniske aspektene ved jobben og organisasjonsspesifikk kunnskap. Dette kan inkludere lederutviklingskurs, strategiseminarer og mentorprogrammer. 

3. Sikre sterk øvre støtte: Engasjement fra leder på høyere nivå er kritisk for en ny leder. Planlegg regelmessige møter med den nye lederen for å diskutere forventninger, gi tilbakemeldinger og justere mål. Dette viser at organisasjonen støtter lederen og er investert i deres suksess. 

4. Tilrettelegging for nettverksbygging: Å bygge et sterkt internt nettverk er viktig for enhver leder. Arranger møter med nøkkelpersonell på tvers av organisasjonen og oppmuntre til deltagelse i tverrfunksjonelle prosjekter. Dette vil ikke bare hjelpe den nye lederen å forstå de ulike delene av virksomheten, men også å etablere verdifulle relasjoner. 

Effektiv onboarding av ledere krever planlegging, tilpasning og oppfølging. Ved å følge disse tipsene, kan vi sikre en myk overgang for nye ledere, som legger grunnlaget for deres og organisasjonens suksess. 

•  Tips for gode onboardingprogrammer

  Strategisk og systematisk: 

  Planlagt på forhånd

  Konsistent for alle nye medarbeidere

  Fokusert på viktigste områder basert på informasjon fra checkbacks (Feedback loop – hva virker/hva virker ikke)

   -----------------------------------------------------

  Strukturert og sekvensert:

  Klarhet i hvem, hva, hvor og når for nye medarbeidere

  Bevisst på at nye ferdighet/informasjon skal formidles over tid og i riktig rekkefølge

  Innhold i programmet er fokusert på din virksomhets behov og mål

   -----------------------------------------------------

  Sosial og støttende:

  Kreativ med hensyn valg av arena for sosial samhandling

  Full av planlagte møter med buddies, mentorer og generelle kaffeprater

  Skal være i stand til å vise empati for den enkelte og deres behov

   -----------------------------------------------------

  Oppsummert: Husk på dette

  Vellykket onboarding skjer over tid og det kan ta opp til ett år eller lenger

  Det krever mange koordinerte tiltak og ikke bare en enkeltstående hendelse. Kommunisere, kommunisere…

  Onboarding bør støttes av flere ressurser

  Lag en plan 

  Iverksett planen

  -----------------------------------------------------

Les alle deler i temaserien: Rekrutteringsveileder fra A-Å

• Om Sven Kinden Iversen

  Jobb: Rådgiver og fagansvarlig i HR Norge

  Erfaring: Bred erfaring innen HR-ledelse fra internasjonale teknologivirksomheter, og som rådgiver innen executive search.

  Utdannelse: Sjøkrigsskolen med påbygning med erfaringsbasert Master i kunnskapsledelse fra Nord universitetet.

Tekst: Ingunn Helene Kristensen  Foto: Rasmus Kongsøre