Slik blir du kvitt de meningsløse oppgavene

Ifølge Dennis Nørmark, Senior Advisor og Head of Learning i konsulenthuset Voluntãs, handler effektivitet først og fremst om å gjøre det som virkelig behøver å bli gjort. Det er ikke bare å gjøre ting raskt, med knappe ressurser.

– Det er her vi ofte går feil og glemmer å skille mellom efficiens og effektivitet, som det dessverre ikke finnes noe godt ord for hverken på dansk eller på norsk. Man kan virkelig gjøre noe efficient, altså være rask og bruke få ressurser på det, men fullstendig glemme om det overhodet er nødvendig – om det er effektivt? Om det skaper en verdi? Å være effektiv som leder er å være nådeløs med tanke på å fjerne det som ikke bidrar med særlig stor verdi, å stille spørsmålstegn ved om tingene skal gjøres og ikke minst hjelpe de ansatte til å bli kvitt oppgaver, byråkrati og prosesser som står i veien for arbeidet.

– Vi har skapt meget komplekse organisasjoner, men glemmer dessverre at all den kompleksiteten kommer fra oss selv. Det er fordi vi har innbilt oss at det finnes en masse funksjoner, sikkerhet og dokumentasjon vi ikke kan leve uten. Til daglig opplever medarbeiderne at de bruker mer og mer av deres tid på alt det arbeidet som er lagt ovenpå det faktiske arbeidet, og det fører til frustrasjon og gjør at organisasjonen produserer mindre av verdi.

– Pseudoarbeid er arbeid som på overflaten ser ut som ordentlig arbeid, men som faktisk ikke skaper noe. Det er eksempelvis hvis man skriver en rapport som ingen leser, eller bruker lang tid på å sikre seg mot risiko som aldri oppstår. Det er den tiden vi bruker på å skrive frem og tilbake til hverandre om hva vi gjør, har tenkt til å gjøre eller har gjort, i stedet for å bare gjøre det. Problemet er at dette anerkjennes som ordentlig arbeid fordi det ser ut som det, men med den vesentlige forskjellen at ingen ville bemerke det hvis det faktisk ikke ble utført. I Danmark opplever opp imot 76 prosent av danskene, ifølge Gallup, at de utfører pseudoarbeid innimellom, og 13 prosent opplever det nesten daglig.

Nørmark forteller at konsekvensene av å være ineffektiv først og fremst er ekstremt bortkastet tid og dermed også av våre liv.

– Vi bruker en veldig stor del av våre våkne timer på jobb. Derfor har vi krav på å skape noe meningsfylt. Det er ikke greit at så mange mennesker sitter med håpløse og likegyldige arbeidsoppgaver – det stresser oss og skaper et utilfredsstillende liv. I undersøkelsen jeg og medforfatter Anders Fogh Jensen gjorde mens vi skrev boken Pseudoarbejde, oppdaget vi at folk faktisk like greit kunne dra tidligere hjem fra jobb enn de gjorde, men fordi det ikke var akseptabelt, kunne de heller fylle tiden med prosjekter som virket viktige og betydningsfulle, men som i realiteten ikke var det.

– Hvis vi skal ha en bedre balanse mellom arbeidsliv og fritid, må vi tillate folk å gå hjem når de er ferdige, i stedet for kun å fylle ut tiden. Eller så får vi det som heter Parkinsons Lov, som tilsier at arbeid bare utfyller den tid som er til rådighet. Det var derfor mange ble mer effektive under koronakrisen hvor de var hjemsendte, men gjorde jobben på halve tiden fordi de ikke ble forstyrret og ingen så når de gikk hjem – fordi de allerede var hjemme.

Nørmark mener at for å kunne redusere administrativ overflødighet og vrangforestillinger om hva som faktisk er viktig, må både ledere og medarbeidere først og fremst finne metoder for å minske mengden av prosjekter og initiativer som de ikke behøver, men kommer opp med ut fra noen misforståtte idéer om at de har bruk for dem.

– Man blir nødt til å lage en business-case på de initiativer man setter i gang, med klare målbare kriterier for når prosjektet er en suksess, eller fiasko. Eller så lærer man bare medarbeiderne å bullshitte seg frem til hvorfor den årlige «innovasjonsstafetten» har vært nyttig – når alle vet at den kun var bortkastet tid og ressurser. Man kan lage enkle regler om hvor mange prosjekter en HR-avdeling må starte opp i løpet av et år, man kan også innføre avbyråkratiseringsregler hvor folk ikke får innføre nye prosedyrer eller regler uten å fjerne et tilsvarende antall regler. Eller kanskje i tillegg fjerne to regler for hver ny man innfører? Vi har ikke bruk for alle disse reglene, vi har bruk for å vise medarbeiderne mer tillit. Å tro på at de er voksne og ansvarlige mennesker.

– Når det gjelder møter, er det en rekke konkrete ting man kan gjøre. Man kan sette en grense for hvor lang tid et møte skal vare, hvor mange som må være til stede på et møte, hvem som skal innkalle til et møte og begrense folks rett til å booke andres kalendre.

– Utover det skal man slutte å måle på så mange ting i organisasjoner som man gjør. Vi drukner i indikatorer på performance, som veldig sjeldent sier noe reelt om performance. Men medarbeiderne bruker dager og uker på å beskrive måloppnåelser, relatere det til strategiske peilemerker og i det hele tatt utføre aktiviteter alene fordi det er disse de blir målt på. Ikke fordi de gjør noe godt. Den enkle regelen er at alt som man måler på i seg selv, skal være noe verdifullt, noe som folk faktisk vil betale noen for. Et konkret resultat som kunder eller borgere ute i samfunnet kan merke.

Da Nørmark, sammen med Anders Fogh Jensen, skrev boken Pseudoarbejde, var de veldig inspirert av virksomheter med en fire-dagers arbeidsuke fordi mange av dem opplevde større effektivitet til tross for at de jobbet mindre.

– Det ga jo ingen mening med tanke på teorier vi har jobbet med i det klassiske industrisamfunnet. Fredrick Taylors idéer om effektivitet, som vi nesten uendret har undervist etter på handelsskoler i 100 år, holder rett og slett ikke lenger. Vi er nødt til å tenke verdi og tid uavhengig av hverandre og i det hele tatt slutte med å betale folk for deres arbeidstid, men i stedet for den verdien de produserer. Eksempelvis har den danske virksomheten IIH Nordic økt inntjeningen på samme tid som de tok bort arbeidstiden, nettopp fordi de konsentrerte seg om å fjerne de oppgavene som kun stjal folks tid, men ikke skapte mer verdi. De fant ut at folk hadde bruk for å konsentrere seg om jobben sin og ikke bli forstyrret av alle de likegyldige tingene som svømmer rundt i en organisasjon. De begrenset de administrative funksjonene til et absolutt minimum, og fjernet unødvendige rapporteringer. De opplevde også mindre stress, og fikk flere tilfredse medarbeidere.

– En administrerende direktør jeg snakket med i Brødflov, en dansk bakerikjede, fortalte meg at han bevisst holdt management-konsulenter utenfor virksomheten. Han holdt også alle regler på et absolutt minimum og viste i stedet tillit til medarbeiderne. Det var oppskriften på deres suksess at de bevisst lukket ørene for de nyeste ledelsestrendene og holdt fast i at det å bake brød er simpelt. De har ikke behov for en agil coach eller andre likegyldige motediller. De skal bare gjøre jobben sin.

– Jeg er spesielt fascinert av ledere som er veldig jordnære og er skeptiske overfor alle de motedillene som konstant dukker opp, men som forskning viser at ikke gjør noen forskjell for virksomhetenes bunnlinje. Det er ikke de virksomhetene som hopper på de nyeste ledelsestrendene som klarer seg best. Det er heller ikke de som konstant disrupter seg selv og omstrukturerer alt hele tiden. De får bare stressede og utkjørte medarbeidere. Man skal ikke gjøre om tingene bare for å gjøre dem om, men man skal hele tiden stille spørsmålstegn ved det man gjør – og spørre hvorfor man gjør det. Finn dokumentasjonen som sier at det virker, avslutter Nørmark.

• Ikke lei inn konsulenter på timebasis. Bli enige med dere selv om hva man skal ha hjelp til, finn ut av hva det er verdt for dere, og la det være prisen dere betaler for ytelsen. Jeg har selv vært konsulent, og vet at vi overdrev hvor mange timer vi skulle bruke på tingene. Det skapte mye pseudoarbeid for oss og for alle andre i organisasjonen.
• Slutt med timeregistrering. Det er veldig lite dokumentasjon på at det virker. Til gjengjeld vet vi at folk lager veldig dårlige estimater på hvor mye tid de bruker på hvilke prosjekter. Dere kaster bort tiden deres på å registrere noe som har så dårlig datakvalitet at man ikke bør bruke det til å ta beslutninger ut fra. Den beste informasjonen om dine medarbeidere kommer fra å snakke med dem og ikke måle på dem. 

1. Si nei til å delta i møter, reis deg og gå fra dem hvis de ikke har et innhold du kan bruke til noe
2. Gå hjem når du er ferdig, særlig som leder er det ekstremt viktig at du innimellom gjør det. La være å si at du «jobber hjemmefra resten av dagen». Si at du går hjem fordi du er ferdig
3. Sett standardtiden på møter til 20 minutter
4. Fjern «reply-all»-knappen fra mailene deres
5. Jobb hjemmefra minst to dager i uken, hvis du kan

• Six Simple Rules av Peter Tollman og Yves Morieux
• Reinventing Organizations av Frederic Laloux
• Humanocracy av Gary Hamel og Michele Zanini

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES     FOTO: ROBIN SKJOLDBORG