-  Vi vil jo alle jobbe smartere, men vi må vite hva det betyr. Vi fant syv faktorer som er viktige. Den viktigste er å velge ut ekstremt få ting som man kan bli best på. Det kan være på prosjekter, tjenester eller oppgaver internt i bedriften.

- Mange ledere gjør den feilen at de ikke prioriterer og de ansatte får altfor mange oppgaver. Ansatte er flinkest hvis de har få oppgaver. 17 prosent av lederne i undersøkelsen var svært flinke på å prioritere. De andre var dårligere til å prioritere arbeidsoppgaver for de ansatte de leder.

Riktig målsetting og mål

Hansen forteller at undersøkelsen viste at mange ledere ikke bare hadde feil målsetninger, men at de også brukte feil metode til å måle de ansattes prestasjoner.

- Det var et svært overraskende funn, men vi fant at det gjaldt veldig mange ledere. Som eksempel kan jeg nevne et selskap i Silicon Valley, som produserer elektroniske instrumenter. En mellomleder på lageret hadde som målsetting å oppnå et visst antall leveringer fra lageret og målte de ansattes prosentandel per tid. Ut ifra det ble de ansatte vurdert til å gjøre det kjempebra med 99 prosent av tiden og hadde kjørt med dette målet i flere år. En undersøkelse blant kundene viste derimot at bare to tredjedeler av leveransene kom tidsnok fram til kundene. Mange kom altfor sent. Med andre ord en dårlig prestasjon. Det hadde de ikke målt.

- Det er et eksempel på feil målsetting og feil mål. De brukte et internt mål i bedriften og fokuserte ikke på hva kundene faktisk trenger og deres behov ble ikke målt. Det er jo det vi kaller verdiskaping.  Lederne måtte sette riktig målsetting og riktig mål og begynte etter det å måle prosent som kommer fram tidsnok til kunden.

- Man må omlegge arbeidsmetodene for å få bedre prestasjoner og man må måle på kundene og ikke internt i bedriften. Bedriftene må gå gjennom målsettingene sine og være eksternfokusert i stedet for internfokusert. Mange ledere tar veldig feil her og det var en stor overraskelse for meg.

- Det gjaldt også et sosialkontor der man telte antall klienter til en sosionom, hvor mange han tok imot og snakket med, men ikke hvor mange som faktisk ble hjulpet, fikk et sted å bo eller fikk en jobb. Man målte rett og slett helt feil.

- Vi har hørt det de siste 20 årene, sett deg et mål og gjør målinger som gir en pekepinn på om medarbeiderne når målet. Likevel blir det ofte gjort helt feil. Man tenker ofte internt, om aktiviteter internt i bedriften og ikke verdiskapning for kundene.

Indre motivasjon - passion og purpose

Det tredje funnet går på motivasjon av medarbeiderne og hva man skal fokusere på.

- Hvor god er lederen til å motivere de ansatte? De som presterer best er de som har en indre motivasjon, det vil si både en opplevelse av mening med det de gjør og en lidenskap for det. De sitter med en følelse av at det de gjør er verdifullt. Like viktig som mening er det å ha en lidenskap for jobben. En sykepleier kan for eksempel oppleve jobben sin som meningsfull, men det er ikke sikkert han eller hun har en lidenskap til jobben.

- Både lidenskap, dvs. passion, og mening, dvs. purpose, er viktig for å ha en indre motivasjon og det er ikke nok å motivere medarbeiderne med lønn, forfremmelse eller andre goder. En god leder må hjelpe medarbeiderne sine til å ha lidenskap for jobben og oppleve den som meningsfull.

- Det er også viktig å passe på ved ansettelser. Da må man velge de som har en lidenskap for oppgaven og ikke bare rekruttere på grunnlag av kvalifikasjoner og kompetanse. Hvis du har en ansatt som brenner for oppgaven, så er det viktigere enn å ha en likegyldig medarbeider som formelt er godt kvalifisert.

- Lederen må minne medarbeiderne om verdien av den jobben de gjør og forteller dem hvorfor jobben er verdifull. Snakk med kundene og fortell medarbeiderne at kundene verdsetter den jobben de gjør. Hvis man får en e-post fra en fornøyd kunde, så kan man dele den med de ansatte og lese opp e-poster fra fornøyde kunder. Ta kundene med inn i møtelokalet og vis medarbeiderne hvor viktig jobben de gjør er.

Morten Hansen har flere konkrete råd til ledere og mellomledere om hva de konkret kan gjøre for å jobbe smartere og bli bedre sjefer uten å jobbe mer.

  • Vær beinhard på prioritering og pass på at medarbeiderne ikke får for mange oppgaver. Få dem til å si nei til oppgaver de har lyst til å gjøre. Sørg for at medarbeiderne ikke har mer enn maks tre prioriterte oppgaver om gangen.
  • Kommuniser prioriteringene tydelig. Pass på at ikke ansatte sprer seg for bredt og deltar i for mange møter og komiteer. Pass på at de er fokuserte
  • Gå gjennom alle målsetninger og sørg for at alle mål er eksternt orientert. Pass på at alle målsetningene har verdiskapende mål og ikke bare går ut på å krysse av på et skjema at det er gjort.
  • Når du ansetter nye folk, prøv å ansette ikke bare etter kvalifikasjoner og kompetanse men vurder også kandidatens lidenskap for jobben, om jobben er noe de brenner for.
  • Hver eneste uke gi medarbeiderne en påminnelse om den jobben de gjør og hvilken verdi den har.

TEKST: STEINAR STEINKOPF SUND       FOTO: TERRY HUSEBY OG ISTOCK.COM